Kiến thức - Chuyên đề
Tại sao nhân sự lại sợ sự thay đổi
Nhân viên không hẳn sợ sự thay đổi của lãnh đạo, họ chỉ sợ những thay đổi tạo ra cảm giác rằng mọi thứ sẽ sớm tan vỡ.
Có thể bạn gặp trường hợp này rồi: Bạn thay đổi thói quen hàng ngày hay cách đánh giá đối với một nhân viên, và rồi bạn nhận được một phản ứng gay gắt và tiêu cực hơn gấp nhiều lần những gì bạn tưởng tượng.
Bạn đã làm gì sai nào? Có lẽ sai lầm duy nhất của bạn là ở chỗ: Bạn đã đánh giá quá thấp "nỗi sợ chết" của người nhân viên đó ("nỗi sợ chết" ở đây nên được hiểu là sự lo ngại mọi thứ đang suôn sẻ bỗng sẽ tiêu tan).
Nghe có vẻ kỳ lạ, song một ngành nghiên cứu khá thú vị có tên lý thuyết quản lý nỗi sợ mới đây đã phát hiện ra mối liên hệ giữa phản ứng của con người trước sự thay đổi và nhận thức của họ về sự thay đổi lớn đang chờ đợi tất cả chúng ta.
Kết luận chính của họ là con người đã nỗ lực rất nhiều để gạt đi ý thức về sự tan vỡ.
Các nghiên cứu cho thấy chúng ta đã tạo ra ba bước đệm tồn tại nhằm bảo vệ mình trước ý niệm về cái tan vỡ:
a) Sự nhất quán cho phép chúng ta nhìn nhận thế giới là một nơi trật tự, có thể đoán trước, thân thuộc, và an toàn.
b) Các tiêu chuẩn về sự công bằng giúp chúng ta thiết lập và đưa vào thực hiện một hệ thống quy tắc phân biệt cái tốt, lẽ công bằng.
c) Văn hóa mang lại cho chúng ta cảm giác rằng mình có đóng góp và đang tham gia vào một hệ thống các niềm tin lớn hơn, bền vững hơn.
Bất kỳ thứ gì đe dọa tới ba bước đệm trên đều đẩy chúng ta đi tới chỗ đối mặt với thực tế rằng mọi việc sẽ tan vỡ.
Khi thay đổi cách làm việc thông thường của một nhân viên là bạn đã làm suy yếu đi "tấm khiên" nhất quán.
Nếu bạn thông báo với một nhân viên bán hàng rằng công ty sẽ không đánh giá anh ta dựa vào doanh số nữa, và rằng giờ đây anh ta phải đạt được một số mục tiêu liên quan tới việc bán thêm nhiều chủng loại mặt hàng cho một đối tượng khách hàng nhất định và làm việc theo nhóm, tức là bạn đã xâm phạm tới tiêu chuẩn về sự công bằng của anh ta.
Khi thay đổi sứ mệnh của công ty, bạn đã phá hủy bước đệm văn hóa của anh ta thông qua việc yêu cầu anh ta phải thiết lập lại nhân sinh quan của mình.
Khi đứng trước bất kỳ một trong những thay đổi nào như trên, các nhân viên sẽ cảm thấy mình đang bị đe doa nặng nề.
Và càng cảm thấy bị đe dọa, họ sẽ càng trở nên ương ngạnh bảo thủ, hoặc tìm cách trốn tránh.
Một trong hai tác giả của bài báo này (Bailey) đã tìm đến cách giải quyết thứ hai khi trường đại học nơi anh đang là giảng viên tiến hành sáp nhập các trường kinh doanh riêng rẽ lại. Đối mặt với những đồng nghiệp mới, sinh viên mới, cơ sở giảng dạy mới, và nhất là các ủy ban xét duyệt thăng chức mới, anh đã xin rút lui khỏi trường chỉ sau đó vài tháng.
Nhưng điều may mắn là vẫn còn rất nhiều viêc người lãnh đạo có thể làm để giảm bớt nỗi sợ trong tiềm thức về cái tan vỡ.
Hãy nhất quán - bảo đảm rằng tất cả các nhân viên đều được cập nhật thông tin, được đào tao về các quy trình hoạt động mới trước khi thực hiện bất kỳ sự thay đổi nào, hãy cho phép họ có thời gian thích nghi.
Nếu bạn dự định áp dụng các thay đổi về cách đánh giá chất lượng làm việc của nhân viên, hãy kiên nhẫn giải thích cho họ và nêu ra những ý nghĩa của sự thay đổi đó.
Nếu nền văn hóa công ty sắp được thiết lập lại, hãy đưa ra những lý do cụ thể và nhẹ nhàng để giải thích cho sự thay đổi về niềm tin và giá trị của công ty - sự chuyển đổi về văn hóa sẽ bớt đi tính đe dọa nếu bạn thành tâm thể hiện đó là một bước thay đổi cần thiết.
Và các lãnh đạo cũng nên chấp nhận một thực tế rằng thay đổi đồng nghĩa với thiệt hại.
Thay đổi là cần thiết, nhưng bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng nên tìm hiểu rõ về sự "xâm phạm" của nó vào các "pháo đài phòng thủ" của nhân viên trước ý niệm về sự tan vỡ.
www.saga.vn
TIN TỨC LIÊN QUAN
- HOT - TS.Phan Ngọc Thanh lần đầu tiên chuẩn bị xuất bản cuốn sách công cụ ứng dụng cho Doanh nghiệp:"Những mô hình chiến lược hướng đến kinh doanh hiệu quả"
- OKR - Phương Pháp Thiết Lập Mục Tiêu Và Quản Lý Công Việc Vượt Trội (Tái Bản) - Tác giả Kazuhiro Okuda, Nhà xuất bản: Công thương
- Tạo Lập Mô Hình Kinh Doanh (Tái Bản) - Tác giả Alexander Osterwalder, Yves Pigneur
- Những Quy Tắc Trong Quản Lý (Tái Bản 2019 - Lần 2) - Tác giả: Richard Templar, Nhà xuất bản: NXB Lao Động
- HBR - Cẩm Nang Quản Lý - Tác giả: Harvard Business Review, Nhà xuất bản: NXB Công Thương
-
“Tôi nghĩ tôi đã học được những điều sau đây từ khóa đào tạo này:
Qua ...”
- Bà Nguyễn Thị Phượng - Tổ trưởng sản xuất Nhà máy Rượu vang trực thuộc LADOFOODS
-
“Tôi nghĩ tôi đã học được những điều sau đây từ khóa đào tạo này:
+ ...”
- Ông Nguyễn Hồng Đức - Giám đốc Nhà máy sản xuất rượu vang trực thuộc Công ty Cổ phần thực phẩm Lâm Đồng (LADOFOODS).
-
“Tôi nghĩ tôi đã học được những điều sau đây từ khóa đào tạo này:
Cập ...”
- Ông Phạm Nguyễn Nam Phi - Trưởng phòng Mua hàng - LADOFOODS GROUP
-
“Tôi nghĩ tôi đã học được những điều sau đây từ khóa đào tạo này:
Cách ...”
- Bà Phạm Phan Ngọc Dung - Trưởng Bộ phận Hầm vang Đà Lạt - LADOFOODS GROUP
-
“Tôi nghĩ tôi đã học được những điều sau đây từ khóa đào tạo này:
Hiểu ...”
- Bà Lê Thúy Hằng - Phó Tổng Giám đốc - LADOFOODS GROUP
-
“Qua Khóa học Tôi đã học được các Kỹ năng:
Kỹ năng bán hàng;
Cách ...”
- Bà Dương Thị Cẩm Tú - Tỉnh Trà Vinh
-
“Tôi nghĩ tôi đã học được những điều sau đây từ khóa đào tạo này:
Sau ...”
- Bà Phạm Ngọc Bảo Quyên - Trưởng BP Điều phối Công ty TNHH MTV LADOFOODS - LADOFOODS GROUP
-
“Tôi nghĩ tôi đã học được những điều sau đây từ khóa đào tạo này:
Rà ...”
- Ông Vũ Đình Hải Dương - Trưởng phòng Quản lý chất lượng - LADOFOODS GROUP
-
“Tôi nghĩ tôi đã học được những điều sau đây từ khóa đào tạo này:
Biết ...”
- Ông Phan Anh Tú - Kế toán trưởng - Công ty Cổ phần Thực phẩm Lâm Đồng (LADOFOODS)
-
“Tôi nghĩ tôi đã học được những điều sau đây từ khóa đào tạo này:
1. ...”
- Ông Vũ Đình Hải Dương - Trưởng phòng Quản lý chất lượng - Công ty Cổ phần thực phẩm Lâm Đồng (LADOFOODS).
-
“1. Trung tâm điều hành SCADA trực thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam:
- Tư vấn đã ...”
- - Trung tâm điều hành SCADA trực thuộc Tập đoàn điện lực miền Nam - Viễn thông TP.HCM, Viễn thông Bình Dương, Viễn thông Bình Định trực thuộc Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam
