Kiến thức - Chuyên đề
Tái cơ cấu - Con dao hai lưỡi
Khoảng 15 năm trở lại đây, làn sóng tái cơ cấu doanh nghiệp bắt đầu lan rộng. Cụm từ “Tái cơ cấu” đã trở thành thời thượng của nhiều nhà lãnh đạo và là “ám ảnh” của mọi tầng lớp nhân viên.
Cũng phải thôi, nhà lãnh đạo luôn mong muốn công ty phải phát triển. Mà muốn phát triển thì phải thay đổi, nhất là trong bối cảnh hội nhập với biết bao biến động. Còn nhân viên làm thuê, có ai lại không ái ngại khi công ty cứ liên tục “xây” rồi “đập” các mô hình quản lý của mình. Mỗi lần xây/ đập đều gây nên những sự thay đổi lớn, thậm chí là xáo trộn nhân sự. Đặc biệt là nhân sự cấp cao. Dù rằng về bản chất, tái cơ cấu tổ chức không liên quan gì đến tái cấu trúc con người.
Tại sao tái cơ cấu tổ chức lại gây xáo trộn nhân sự?
Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam thực hiện việc tái cơ cấu hết sức vội vã, thiếu hoạch định và sự chuẩn bị. Hậu quả là cơ cấu tổ chức mới được xây lên lại được lắp vào bằng những con người cũ. Hai hệ thống này không ăn khớp được với nhau. Mô hình tổ chức hiện đại, trong khi con người vẫn chưa kịp thay đổi.
Lệch pha
Nhiều người, nhất là các cấp quản lý không thích ứng nổi lần lượt ra đi. Hệ thống ấy sập. Cách nào để tái cơ cấu nhưng không gây xáo trộn nhân sự?
Nếu theo quy trình thuận, trước khi tái cơ cấu, doanh nghiệp phải đầu tư nâng cấp nguồn nhân lực của mình. Khi nguồn nhân lực đủ mạnh, hệ thống quản lý mới (cơ cấu mới) được hình thành. Đằng này, hầu hết chúng ta lại đi theo quy trình ngược. Cơ cấu tổ chức được vẽ lên theo ý chí chủ quan của sếp. Hoặc có khi do chuyên gia tư vấn hỗ trợ. Rồi ghép con người vào. Việc điều động, thuyên chuyển liên tục gây bất an. Rồi con người vẫn cứ thế, trong khi cơ cấu mới lại đòi hỏi khác xưa rất nhiều. Một số người không thích ứng nổi phải ra đi. Đó là chưa kể, người Việt chúng ta vốn ngại thay đổi. Cứ thấy thay đổi là phản ứng và phản ứng dây chuyền. Chẳng mấy chốc thì rối hết lên.
Không ít trường hợp cơ cấu mới rất hay, rất chuyên nghiệp vẫn cứ không thể vận hành suôn sẻ. Cũng có khi, lãnh đạo thiếu nhất quán. Miệng hô hào thay đổi nhưng bản thân mình không hề thay đổi. Khi vận dụng cơ cấu tổ chức mới nhưng thói quen làm việc của sếp không đổi, chẳng mấy lúc thì cơ cấu ấy chết iểu như đứa trẻ sơ sinh không được mẹ cho bú. Nhiều lãnh đạo còn mạnh bạo hơn khi tuyển mới CEO và giám đốc nhân sự như một giải pháp tái cấu trúc. Đúng là có lãnh đạo mới sẽ thổi làn gió mới vào hệ thống và hệ thống sẽ được thay đổi theo. Tuy nhiên, khi hệ thống của công ty chưa vững, người mới vào, hoặc họ không biết xoay xở thế nào, hoặc doanh nghiệp không kiểm soát được hoạt động của họ. Một thời gian ngắn sau thì phát sinh sự cố. Đó là chưa nói đến việc chọn nhầm người, thay vì thổi gió mát, ta lại đưa gió độc vào nhà.
Cũng lắm khi doanh nghiệp giao khoán mọi việc cho chuyên gia tư vấn. Khổ thay, tư vấn chỉ là người ngoài, hiểu sao cho hết ngọn nguồn doanh nghiệp. Cho nên dù họ tài, vẫn không thể xây dựng giúp doanh nghiệp một cơ cấu tổ chức phù hợp nếu không có sự cộng tác tích cực từ lãnh đạo và các cấp quản lý.
Nói tóm lại, việc tái cơ cấu chỉ thành công khi công ty biết phát triển nội lực và tái cơ cấu từ nội lực của chính mình. Để làm tốt việc này, công ty cần có những hoạch định cụ thể và khoa học theo một lộ trình phù hợp. Thông thường, doanh nghiệp không tự làm nổi việc này thì cũng nên nhờ tư vấn hỗ trợ. Tuy nhiên, phải đảm bảo nhà tư vấn bạn nhờ có đủ năng lực và chỉ nên xem họ là “nhà tư vấn”. Nghĩa là tư vấn chỉ hỗ trợ bạn thiết kế một hệ thống quản lý mới, chuyên nghiệp hơn nhưng không làm thay cho bạn. Làm được điều này không dễ.
www.SAGA.vn
TIN TỨC LIÊN QUAN
- HOT - TS.Phan Ngọc Thanh lần đầu tiên chuẩn bị xuất bản cuốn sách công cụ ứng dụng cho Doanh nghiệp:"Những mô hình chiến lược hướng đến kinh doanh hiệu quả"
- OKR - Phương Pháp Thiết Lập Mục Tiêu Và Quản Lý Công Việc Vượt Trội (Tái Bản) - Tác giả Kazuhiro Okuda, Nhà xuất bản: Công thương
- Tạo Lập Mô Hình Kinh Doanh (Tái Bản) - Tác giả Alexander Osterwalder, Yves Pigneur
- Những Quy Tắc Trong Quản Lý (Tái Bản 2019 - Lần 2) - Tác giả: Richard Templar, Nhà xuất bản: NXB Lao Động
- HBR - Cẩm Nang Quản Lý - Tác giả: Harvard Business Review, Nhà xuất bản: NXB Công Thương
-
“Tôi nghĩ tôi đã học được những điều sau đây từ khóa đào tạo này:
Qua ...”
- Bà Nguyễn Thị Phượng - Tổ trưởng sản xuất Nhà máy Rượu vang trực thuộc LADOFOODS
-
“Tôi nghĩ tôi đã học được những điều sau đây từ khóa đào tạo này:
+ ...”
- Ông Nguyễn Hồng Đức - Giám đốc Nhà máy sản xuất rượu vang trực thuộc Công ty Cổ phần thực phẩm Lâm Đồng (LADOFOODS).
-
“Tôi nghĩ tôi đã học được những điều sau đây từ khóa đào tạo này:
Cập ...”
- Ông Phạm Nguyễn Nam Phi - Trưởng phòng Mua hàng - LADOFOODS GROUP
-
“Tôi nghĩ tôi đã học được những điều sau đây từ khóa đào tạo này:
Cách ...”
- Bà Phạm Phan Ngọc Dung - Trưởng Bộ phận Hầm vang Đà Lạt - LADOFOODS GROUP
-
“Tôi nghĩ tôi đã học được những điều sau đây từ khóa đào tạo này:
Hiểu ...”
- Bà Lê Thúy Hằng - Phó Tổng Giám đốc - LADOFOODS GROUP
-
“Qua Khóa học Tôi đã học được các Kỹ năng:
Kỹ năng bán hàng;
Cách ...”
- Bà Dương Thị Cẩm Tú - Tỉnh Trà Vinh
-
“Tôi nghĩ tôi đã học được những điều sau đây từ khóa đào tạo này:
Sau ...”
- Bà Phạm Ngọc Bảo Quyên - Trưởng BP Điều phối Công ty TNHH MTV LADOFOODS - LADOFOODS GROUP
-
“Tôi nghĩ tôi đã học được những điều sau đây từ khóa đào tạo này:
Rà ...”
- Ông Vũ Đình Hải Dương - Trưởng phòng Quản lý chất lượng - LADOFOODS GROUP
-
“Tôi nghĩ tôi đã học được những điều sau đây từ khóa đào tạo này:
Biết ...”
- Ông Phan Anh Tú - Kế toán trưởng - Công ty Cổ phần Thực phẩm Lâm Đồng (LADOFOODS)
-
“Tôi nghĩ tôi đã học được những điều sau đây từ khóa đào tạo này:
1. ...”
- Ông Vũ Đình Hải Dương - Trưởng phòng Quản lý chất lượng - Công ty Cổ phần thực phẩm Lâm Đồng (LADOFOODS).
-
“1. Trung tâm điều hành SCADA trực thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam:
- Tư vấn đã ...”
- - Trung tâm điều hành SCADA trực thuộc Tập đoàn điện lực miền Nam - Viễn thông TP.HCM, Viễn thông Bình Dương, Viễn thông Bình Định trực thuộc Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam
