Kiến thức - Chuyên đề

Trang chủ | Tin tức | Kiến thức - Chuyên đề

Tái cấu trúc doanh nghiệp trong khuôn khổ nào

Tái cấu trúc vẫn là một ngôn từ thời thượng trong quản lý doanh nghiệp hiện nay. Khi doanh nghiệp đứng trước một hoàn cảnh có tính chất bước ngoặt, người ta hô hào tái cấu trúc. Khi không hài lòng với tình trạng hiện hữu của doanh nghiệp, người ta cũng hô “tái cấu trúc”. Các sếp khi cần khè lính cũng bảo rằng sẽ tái cấu trúc, với ngụ ý rằng nếu không cố gắng thì tôi cho các anh ra đường hết.

Dù sao mà nói thì tái cấu trúc cũng là một nhu cầu có thật. Các doanh nghiệp hiện nay đang vật lộn với hàng loạt vấn đề có thể ví von như hình ảnh của một cậu bé đang lớn lên trong một cái áo quá chật. Phải cựa quậy, phải thoát ra thôi thì mới phát triển tiếp được, và cũng còn bởi vì hơi thở của WTO và làn sóng cạnh tranh mới nó đã phả vào sát lỗ tai rồi.

Tuy vậy, hiểu và nghĩ về mấy chữ tái cấu trúc vẫn còn có nhiều khác biệt. Nếu khác biệt ấy chỉ làm phong phú thêm tư duy của chúng ta thôi thì cũng không sao, nhưng trớ trêu là những khác biệt này có thể dẫn tới những kết quả hết sức trái ngược. Do đó, cần phải phân tích kỹ.

Cách hiểu thông thường nhất hiện nay vẫn đồng nhất tái cấu trúc với việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức. Người ta vẫn cho rằng vẽ lại sơ đồ tổ chức, đặt tên cho các bộ phận là phòng này ban kia, đặt ra chức danh này nọ thì công việc sẽ phải chạy theo những tên gọi mới ấy. Điều này chỉ đúng một phần. Đúng là khi đưa ra những tên gọi mới thì cách hiểu của mọi người về nội dung công việc có khác đi. Thông qua việc sắp xếp cơ cấu, những phương thức phối hợp công việc mới cũng được hình thành. Nhưng tất cả phải dựa trên một số điều kiện:

Sự ổn định trong kinh doanh, ít có những biến động và thách thức từ bên ngoài làm đảo lộn hoặc đòi hỏi sự thay đổi phương thức làm việc hoặc phương thức quản lý đang có;
Nội bộ công ty không có xung đột lớn về lợi ích hoặc về quan điểm chiến lược.

Tái cấu trúc theo kiểu sắp xếp lại cơ cấu tổ chức chỉ phù hợp với những công ty đang hoạt động trong điều kiện ổn định và chỉ gặp vấn đề bất hợp lý trong tổ chức.

Ở một mức độ cao hơn, nhiều người đặt vấn đề tái cấu trúc là chuyển đổi từ làm việc không theo hệ thống, không theo qui trình, sang làm việc có bài bản và chuyên nghiệp hơn. Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức đơn thuần cũng tạo ra sự thay đổi, nhưng sự thay đổi này chỉ mang tính tự phát, phụ thuộc vào việc số đông có tư duy như nhau hay không. Để khắc phục phần nào tính tự phát và lệ thuộc đó, người ta văn bản hoá và hệ thống hoá những quá trình công việc thành các quy trình và mô tả, sao cho bất cứ ai cũng phải làm việc theo một tiêu chuẩn chung, không phụ thuộc vào cá tính của mỗi người.

Cả hai cấp độ tái cấu trúc như trên có thể là đủ và thành công trong giai đoạn những năm 1990, vì khi đó, hầu hết các doanh nghiệp đều mới phát triển về quy mô, cái họ thiếu là một cơ cấu tổ chức có cấu trúc, để chuyên môn hoá lao động, thay cho cách quản lý năng động nhưng lộn xộn của một xưởng thủ công như trước.

Tuy vậy, ngay trong thập niên 1990, cách tái cấu trúc nhắm vào cơ cấu tổ chức và quy trình hoá, văn bản hoá hệ thống làm việc cũng đã gặp phải những thất bại đớn đau. Nó không làm phá sản doanh nghiệp nào, nhưng trở nên vô dụng một cách thảm hại và dần dần bị vô hiệu hoá, bị thải loại một cách âm thầm. Một số nguyên nhân thất bại có thể kể ra đây:

Nó không làm thay đổi, thậm chí bị vô hiệu hoá bởi chính phong cách quản lý của ông chủ. Quản lý có hệ thống, theo cấu trúc thực sự không phù hợp với cá tính của một số người.
Hiệu quả của nó không đủ để chứng minh. Nó có thể thành công khi may mắn gặp được ông chủ tốt, gặp được doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên mạnh và nhiệt tình. Ngược lại, nó cũng dễ bị thất bại hoặc thành công không đáng kể khi thiếu một hoặc tất cả những điều kiện đó. Tuy vậy, trong mọi trường hợp, mối liên hệ của nó với hiệu quả kinh doanh, hiệu quả quản lý của doanh nghiệp đều không rõ ràng.
Sự xung đột của hệ thống mới đối với lợi ích hoặc cái tôi của những nhân sự hàng sao của doanh nghiệp; thiếu sự hậu thuẫn và thiếu quyết tâm chuyển đổi.

Trong thiên niên kỷ mới, cái mà các doanh nghiệp đang phải đối đầu cũng khác xưa. Vẫn còn nguyên đó nhu cầu về một cơ cấu quản lý có cấu trúc thay cho cách quản lý của một xưởng thủ công vẫn đang còn nặng nề. Nhưng thêm vào đó là một sự hoang mang và lầm lạc trong việc hiểu biết về thực tiễn, nhận định về môi trường kinh doanh, là sự bất cập trong những kỹ năng quản lý và kinh doanh cốt lõi.

Qua đây đã bộc lộ nguyên nhân của việc những mô hình tái cấu trúc trong thập niên 1990 ở Việt Nam thất bại: sự chuyển đổi về cấu trúc tổ chức quản lý, sự văn bản hoá những công thức, quy trình công việc là một sự áp đặt từ bên ngoài đối với tư duy quản lý hiện hữu. Người ta làm theo quy trình vì bị bắt buộc phải làm như vậy, vì tin vào mấy anh có học, vì cần lấy giấy chứng nhận ISO, chứ thật ra, sau đó người ta không làm theo quy trình nữa. Cơ cấu tổ chức được tư vấn xây dựng xong có thể bị tuỳ tiện thay đổi theo ý ông chủ, chồng chéo, rối beng lên chứ không còn mạch lạc như lúc nó mới được đưa ra nữa.

Tái cấu trúc trong ý nghĩa định hướng lại hoạt động kinh doanh, nắn dòng vốn đầu tư của doanh nghiệp để gia tăng hiệu quả kinh doanh quả là không có đất dụng võ trong điều kiện như vậy.

Đứng trước những thách thức mới của môi trường kinh doanh, cũng như nhu cầu phát triển tự thân, các doanh nghiệp Việt Nam đang rất cần được tái cấu trúc để:

Nắm bắt và tận dụng tốt hơn những cơ hội kinh doanh, vượt qua được những thách thức ngày càng khốc liệt, để sống còn trước những thay đổi mạnh mẽ trong môi trường kinh doanh.
Có đủ khả năng để thực hiện những công việc của mình một cách hiệu quả và bền vững, thoả mãn những lợi ích nhiều khi xung đột nhau

Nội dung của việc tái cấu trúc trong điều kiện như vậy cần bao gồm:

Thay đổi tư duy quản lý mà trọng tâm là nhận thức chiến lược;
Cải cách công tác quản lý, mà trọng tâm là phân định các vai trò, cách thực thi các trách nhiệm của HĐQT và BGĐ;
Tái cấu trúc lại các quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình mô hình và cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp;
Phát triển năng lực kinh doanh và quản lý trên cơ sở các quá trình. Cần lưu ý việc phát triển năng lực này không phải chỉ là kỹ năng nghiệp vụ, mà nằm ở khả năng kết hợp các kỹ năng của đội ngũ trong việc tạo ra một năng lực cốt lõi của toàn hệ thống.

(Nguồn: tu vanquanly.com)

TIN TỨC LIÊN QUAN

Thích (Face) Chia sẻ liên kết Gởi email cho bạn bè

GỬI

Tin tức

Sản phẩm đào tạo tiêu biểu

Phát triển nghề nghiệp

Kỹ năng làm việc hiệu quả

Kỹ năng chuyên môn

Bán hàng

Marketing

Quản trị tài chính - kế toán

Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị sản xuất

Phương pháp xây dựng chiến lược

Ý kiến khách hàng

- Ông Phạm Quang Hòa - Phó Ban Tổ chức Nhân sự Tổng Công ty Khí Việt Nam - CTCP (PV GAS) trình văn bản ký xác nhận với Ông Trần Nhật Huy - Phó Tổng Giám đốc Tổng Công ty Khí Việt Nam - CTCP (PV GAS) về việc báo cáo chương trình coaching “Phân tích và định giá giá trị công việc – triển khai xây dựng Hệ thống lương 3P” tại Công ty KCM ngày 27.02.2023

Xem tiếp »

- Ông Phạm Quang Hòa - Phó Ban Tổ chức Nhân sự - Tổng Công ty Khí Việt Nam (PV GAS) - Ông Nguyễn Đình Toàn - Trưởng phòng Tổ chức Hành chính - Công ty Khí Cà Mau (KCM) trực thuộc Tổng Công ty Khí Việt Nam (PV GAS) Đại diện ký biên bản nghiệm thu nghiệm công việc “Phân tích và định giá giá trị công việc – triển khai xây dựng Hệ thống lương 3P tại Công ty KCM do TS. Phan Ngọc Thanh - Chuyên gia cao cấp về Tư vấn quản lý & Đào tạo INLEN trực tiếp triển khai huấn luyện, đào tạo vào ngày 10.02.2023

Xem tiếp »