Phát triển nguồn nhân lực Logistics trong xu thế cách mạng công nghiệp 4.0 cho doanh nghiệp

TS. Phan Ngọc Thanh

Chuyên gia tư vấn quản lý Công ty INLEN

Giảng viên cơ hữu khoa Quản trị Kinh doanh - ĐH Nguyễn Tất Thành

TÓM TẮT

Cùng với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế và làn sóng của Cách mạng Công nghiệp lần thứ 4 (CMCN 4.0), hoạt động logistics đóng vai trò ngày càng quan trọng đối với sự phát triển kinh tế của một quốc gia. Tại Việt Nam, tiềm năng tăng trưởng logistics vô cùng lớn trong khi nguồn nhân lực logistics chưa có thể đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp. Bài viết phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực logistics dưới tác động của CMCN 4.0 và từ đó đề xuất áp dụng mô hình và giải pháp để phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực logistics, nhằm đáp ứng được xu thế phát triển của các Doanh nghiệp trong ngành logistics.

1. ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong thời gian gần đây, khái niệm logistics trong thời kỳ CMCN 4.0 thường xuyên được nhắc đến trên nhiều phương tiện truyền thông khác nhau. Nhiều công nghệ mới được giới thiệu trong lĩnh vực logistics như trí tuệ nhân tạo (AI), Internet vạn vật (IoT), cảm biến thông minh, người máy, thực tế ảo tăng cường, công nghệ chuỗi khối (Blockchain)… Tại Việt Nam, nhiều Doanh nghiệp đã chủ động nghiên cứu, tăng cường ứng dụng các công nghệ hiện đại trong nhiều khâu như vận hành, quản lý kho bãi, theo dõi vận chuyển - phân phối…Theo xu thế phát triển này, nhu cầu về nguồn nhân lực logistics tại các Doanh nghiệp cũng thay đổi, đặc biệt là tăng cường tuyển dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao. Tuy nhiên, lực lượng lao động logistics ở nước ta nói chung còn nhiều hạn chế. Đây chính là thách thức lớn cho các Doanh nghiệp logistics Việt Nam trong CMCN 4.0.

Bên cạnh đó, trong Quyết định số 200/QĐ-TTg ngày 14/02/2017, chính phủ rất quan tâm đến việc phát triển các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics có năng lực cạnh tranh cao ở thị trường trong nước và quốc tế, và nhấn mạnh nhiệm vụ đào tạo, nâng cao nhận thức và chất lượng nguồn nhân lực logistics. Mục tiêu của bài viết là giới thiệu đôi nét về logistics 4.0, trình bày về thực trạng nguồn nhân lực logistics ở Việt Nam hiện nay và đề xuất mô hình và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực logistics, phù hợp với nhu cầu của Doanh nghiệp.

2.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LOGISTICS 4.0

2.1. Khái niệm về logistics

Có nhiều định nghĩa khác nhau về logistics. Theo Hội đồng quản trị logistics của Hoa Kỳ (Council of Logistics Management, 1991), logistics là quá trình lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm soát một cách có hiệu quả về mặt chi phí quá trình lưu chuyển và dự trữ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm cùng những thông tin liên quan từ điểm xuất phát của quá trình sản xuất đến nơi tiêu thụ cuối cùng nhằm mục đích thỏa mãn được yêu cầu của khách hàng.

Theo Liên hợp quốc, logistics là hoạt động quản lý quá trình lưu chuyển nguyên vật liệu qua các khâu lưu kho, sản xuất ra sản phẩm cho tới tay người tiêu dùng theo yêu cầu của khách hàng”.

Theo giáo trình “Logistics - Những vấn đề cơ bản” của PGS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân, logistics là quá trình tối ưu hoá về địa điểm và thời điểm, tối ưu hoá việc lưu chuyển và dự trữ nguồn tài nguyên từ đầu vào nguyên thủy cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng với chi phí thích hợp, thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế.

Sơ đồ 1: Chuỗi logistics từ sản xuất đến tiêu dùng

(Nguồn: Vietnam Logistics Review - Cổng thông tin Logistics Việt Nam)

Cho đến nay, ở Việt Nam vẫn chưa có thuật ngữ thống nhất, phù hợp để dịch từ logistics sang tiếng Việt. Có người dịch logistics là tiếp vận, hậu cần hay giao nhận…. Tuy nhiên, các nghĩa này chưa phản ánh đúng đắn và đầy đủ bản chất của logistics vốn rất phức tạp. Theo điều 233 của Luật Thương mại Việt Nam năm 2005, thuật ngữ logistics đã được giữ nguyên không dịch sang tiếng Việt. Theo đó, ta có thể chấp nhận từ logistics như một từ đã được Việt hóa, cũng giống như các từ khác đã được chấp nhận như container, marketing…

2.2. Logistics 4.0:

Hiện nay có nhiều cách phân chia khác nhau về các giai đoạn phát triển của logistics. Trong phần này, tác giả sẽ trình bày về các giai đoạn phát triển của logistics tương ứng với bốn cuộc cách mạng công nghiệp:

  • Logistics 1.0:

Logistics trong thời kỳ CMCN 1.0, hay gọi là logistics 1.0 (từ cuối thế kỷ 18) đánh đấu sự ra đời động cơ hơi nước, sự phát triển giao thông (vận chuyển hàng hóa bằng đường sắt và đường biển).

  • Logistics 2.0:

Logistics trong thời kỳ CMCN 2.0 (logistics 2.0) được bắt đầu từ nửa cuối thế kỷ 19 với thành tựu cơ bản là động cơ đốt trong (gắn với sự hình thành của các xe cơ giới) và điện. Như vậy, hoạt động logistics phát triển với các hệ thống phân loại tự động, nhà kho tự động, xếp dỡ hàng tự động…

  • Logistics 3.0:

Logistics trong thời kỳ CMCN 3.0 (logistics 3.0) bắt đầu vào cuối những năm 60 của thế kỷ 20 với sự xuất hiện của ngành điện tử và hệ thống công nghệ thông tin. Một số hệ thống được sử dụng trong logistics như Hệ thống quản lý kho hàng (WMS), Hệ thống quản lý vận tải (TMS), tự động hóa và hiệu quả quản lý logistics… cùng với nhu cầu vô cùng lớn về nguyên vật liệu và tiêu thụ sản phẩm....

  • Logistics 4.0:

Logistics trong thời kỳ CMCN 4.0 (logistics 4.0) bắt đầu từ đầu thế kỷ 21 là sự hợp nhất về mặt công nghệ, xóa bỏ ranh giới giữa các lĩnh vực vật lý, kỹ thuật số và sinh học, mang lại sự kết hợp giữa hệ thống ảo và thực thể. Các thành tựu trong lĩnh vực trí tuệ nhân tạo, tích hợp trí tuệ nhân tạo với mạng lưới kết nối Internet vạn vật và các công cụ hiện đại hóa sẽ thay đổi toàn bộ viễn cảnh của hệ thống kho bãi và phân phối hàng hóa. Trong hoạt động logistics, cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 cũng sẽ tăng cường kết nối những thiết bị như pallet, xe cần cẩu, xe rơ-mooc vận tải hàng hóa… với mạng Internet.

Nhiều công ty logistics trên thế giới bắt đầu trang bị các công cụ hiện đại như: Robot phục vụ trong các kho bãi hiện đại; máy bay không người lái; xe chuyển hàng tự động (Autonomated guided vehicles - AGV); xe nâng thông minh; thiết bị định vị, dẫn đường sử dụng WiFi, Bluetooth; điện thoại di động thông minh tham gia trực tiếp trong quá trình làm việc; hệ thống định dạng bằng sóng vô tuyến (RFID); ứng dụng quét mã vạch; tối ưu hóa hàng tồn kho dựa trên điện toán đám mây; tích hợp hợp đồng dịch vụ, quản lý đơn hàng, quan hệ khách hàng trong logistics; ứng dụng công nghệ Blockchain…

Theo đó, việc phát triển nguồn nhân lực logistics tại Việt Nam phải được cải tiến liên tục sao cho phù hợp với sự phát triển của CMCN 4.0.

Hình 1: Các giai đoạn phát triển của logistics
(Nguồn: Laura Domingo, 2016)

3. BỐI CẢNH NHÂN LỰC LOGISTICS Ở VIỆT NAM HIỆN NAY THEO XU THẾ CMCN 4.0

Hiện nay, ngành logistics đóng góp khoảng 5% vào GDP của nước ta với mức tăng trưởng khoảng 12-14% mỗi năm. “Chính phủ đưa ra mục tiêu đến giai đoạn 2020-2030 ngành logistics sẽ tăng tỷ trọng đóng góp vào GDP lên 10%, xấp xỉ ngành du lịch”, theo thông tin từ Hiệp hội Doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam (VLA)[1].

Theo Báo cáo logistics Việt Nam năm 2018 của Bộ công thương và theo VLA, đến năm 2018, Việt Nam có khoảng 30.971 doanh nghiệp dịch vụ logistics, trong đó các doanh nghiệp logistics đang hoạt động tại TP. Hồ Chí Minh chiếm khoảng 54%. Quy mô nhân lực trung bình tại các doanh nghiệp logistics Việt Nam ước tính khoảng 20 người/doanh nghiệp. Mức tăng trưởng nhân lực bình quân tại các doanh nghiệp khoảng 7,5%. Theo đó, dự kiến nhu cầu nhân lực của các doanh nghiệp logistics trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2030 sẽ vào khoảng 1,6 triệu người.

Thêm vào đó, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung của Việt Nam trong giai đoạn này cũng sẽ cần thêm khoảng 600.000 nhân lực logistics. Như vậy, tổng nhu cầu nhân lực logistics của các doanh nghiệp Việt Nam từ năm 2018 đến năm 2030 sẽ vô cùng lớn với khoảng 2,2 triệu người trong thời đại mới 4.0.

Tuy nhiên, ngành logistics nước ta đang gặp rất nhiều khó khăn và thách thức, chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của doanh nghiệp cả về số lượng lẫn chất lượng. Hiện tại, nhân lực ngành này thiếu về kiến thức chuyên môn, kỹ năng tiếng Anh về logistics, trình độ công nghệ thông tin – truyền thông (ICT) và khả năng nắm bắt trình độ phát triển logistics theo xu hướng CMCN 4.0 còn hạn chế...

Nguồn cung lao động về chuyên môn nghiệp vụ của chuyên ngành logistics và quản lý chuỗi cung ứng thiếu cả số lượng và chất lượng so với nhu cầu của xã hội và doanh nghiệp tại TP.HCM; Các Tỉnh Miền Đông Nam Bộ; Miền Tây Nam Bộ; và Tây Nguyên theo dữ liệu nghiên cứu cho thấy:

  • 80,26% nhân lực trong các Công ty Logistics chủ yếu được đào tạo thông qua các công việc hàng ngày;
  • 23,60% lao động tham gia các khóa đào tạo trong nước;
 

[1] Nguồn: https://forbesvietnam.com.vn/tin-cap-nhat/tim-loi-giai-cho-bai-toan-nhan-luc-nganh-logistics -viet-nam-6278.html [Truy cập ngày 20/07/2019]

  • 6,90% lao động được tham gia các lớp đào tạo do các chuyên gia nước ngoài giảng dạy;
  • 3,80% nhân lực được đào tạo trực tiếp ở nước ngoài.

Cũng theo VLA, hầu hết Doanh nghiệp phải đào tạo lại nhân lực khi tuyển dụng về đơn vị mình. Nguyên nhân là do ngành logistics Việt Nam có xuất phát điểm phát triển chậm so với thế giới nên gặp nhiều khó khăn về nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, chương trình đào tạo logistics chỉ mới được chú trọng trong mấy năm gần đây còn nặng về lý thuyết, hạn chế về cập nhật các tiêu chuẩn đào tạo quốc tế và công nghệ mới...

Gần đây có các khóa học về logistic ngắn hạn được đào tạo bởi Viện logistics Việt Nam (VIL), Viện nghiên cứu và phát triển logistics Việt Nam (VLI), Viện đào tạo logistics và quản lý chuỗi cung ứng (EDINS), Hiệp hội đại lý và Môi giới hàng hải Việt Nam, Hiệp hội cảng biển Việt Nam, Hiệp hội chủ hàng Việt Nam, Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam (VLA)… Ngoài ra còn có một số trường trung cấp và cao đẳng đào tạo nhân lực logistics ở trình độ sơ cấp, trung cấp và cao đẳng.

Ở bậc đại học, chỉ có một số trường đã đào tạo ngành logistics và quản lý chuỗi cung ứng như Đại học giao thông vận tải TPHCM, Đại học hàng hải, Đại học quốc tế - Đại học quốc gia TPHCM, Đại học sư phạm kỹ thuật TPHCM, Đại học kinh tế quốc dân, Đại học ngoại thương, trường Đại học Nguyễn Tất Thành đã được phép mở ngành này và bắt đầu tuyển sinh cho năm học 2019…, Riêng trường Đại học Tài chính – Marketing đào tạo ngành Logistics trình độ cao đẳng từ năm 2015 và đào tạo trình độ đại học bắt đầu tứ năm học 2018).

4. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ LOGISTICS Ở CÁC DOANH NGHIỆP THEO XU THẾ CMCN 4.0

  • Lĩnh vực thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự:

Về công tác lập kế hoạch nhân sự, hàng năm chủ yếu mới là dự báo về mặt số lượng, mà chưa phân tích được nhân lực một cách chi tiết, còn thiếu tính chiến lược dài hạn, chưa căn cứ vào chiến lược nhân sự của Doanh nghiệp để hoạch định, chưa có dự báo nguồn nhân lực do đó hạn chế về tính ổn định. Việc hoạch định nhân lực vẫn chưa thực sự khoa học, căn cứ để định biên nhân sự đôi còn chung chung, mà chỉ chủ yếu dựa trên ý kiến của các đơn vị trực thuộc để đề xuất.

Quy trình và công tác tuyển dụng còn một số bước, một số nội dung còn thiếu và chưa hợp lý nên công tác tuyển dụng chưa hiệu quả, mất nhiều thời gian, công sức, chi phí và chưa chọn đúng người cho đúng việc.

  • Lĩnh vực duy trì và sử dụng nhân sự:

Bộ máy quản lý của Doanh nghiệp còn cồng kềnh trong khi đó tính chủ động, năng lực điều hành, xử lý trong công việc của cấp quản trị chưa cao. Cấp quản trị sản xuất ở một số đơn vị thiếu tính chủ động trong nắm bắt thông tin để triển khai nhiệm vụ, vẫn phụ thuộc vào việc giao nhiệm vụ cụ thể của Doanh nghiệp.

Công tác chỉ đạo, điều hành sản xuất còn chưa sâu sát, thiếu sự giám sát thường xuyên do Doanh nghiệp chưa quan tâm đến việc kiểm soát nhân lực để nắm bắt được tình hình bố trí nhân lực nhằm có những biện pháp và hành động can thiệp kịp thời để phát huy được năng lực của nhân lực.

Doanh nghiệp chưa tiến hành hoạt động đánh giá thực trạng và khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân lực doanh nghiệp đang có để so sánh với nhu cầu và có những điều chỉnh phù hợp.

Ngoài các khoản thu nhập từ tiền lương, người lao động trong Doanh nghiệp còn có các khoản thưởng vào dịp lễ, tết và ngày thành lập Doanh nghiệp. Các khoản thưởng được trả bằng nhau cho tất cả mọi người. Điều này cho thấy tính bình quân chủ nghĩa trong phân phối thu nhập, nhiều người lao động chưa được thụ hưởng xứng đáng với công sức lao động mà họ bỏ ra.

Không có những chế độ xét tuyển lên lương vượt cấp theo thành tích công tác, chủ yếu dựa vào thâm niên, bằng cấp một cách máy móc mà không dựa vào năng lực bản thân người lao động.

Mức tăng thu nhập còn chậm so với tình hình phát triển kinh tế và đời sống người dân, thị trường lao động đòi hỏi ngày một nâng cao hơn.

Chi trả lương cho cán bộ công nhân viên tuy đã áp dụng giao khoán và tính điểm nhưng đôi khi vẫn chưa thực sự công bằng mà còn mang tính cá nhân bởi mọi người còn nể nang với những nhận xét chủ quan của người quản lý. Chưa xây dựng được quy định trả lương riêng cho nhân viên giỏi là công cụ hữu hiệu khuyến khích phát triển tài năng, giữ chân nhân viên giỏi, đồng thời thu hút nhân tài về Doanh nghiệp.

Công tác đánh giá thực hiện công việc tại các Doanh nghiệp được thực hiện thường xuyên nhưng vẫn chưa thực sự khách quan, vẫn còn mang tính hình thức, định tính, cảm tính, bình quân. Việc đánh giá còn chung chung, không có thước đo và tiêu chí rõ ràng, cả nể giữa các cá nhân. Việc bình bầu cán bộ công nhân viên vào dịp cuối năm, tuy có bằng hình thức đánh giá và nhận xét, nhưng chủ yếu những người đạt danh hiệu vẫn chỉ tập trung ở các lãnh đạo, nhân viên ít có cơ hội đạt được. Điều này chưa phản ánh thực sự năng lực của từng cá nhân trong Doanh nghiệp. Gây ra sự kìm hãm không khuyến khích được nhân viên phát triển, làm giảm đi sự phấn đấu trong các CBCNV, đặc biệt là các cán bộ trẻ.

  • Lĩnh vực đào tạo và phát triển:

Chưa mạnh dạn chủ động đào tạo ở nước ngoài theo những chương trình có chất lượng ở các lĩnh vực mà năng lực đào tạo ở trong nước chưa đáp ứng được, đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ cấp cao, các chuyên gia đầu ngành …

Mảng đào tạo ngoại ngữ còn thiếu và yếu, do đó khó có thể vươn xa học hỏi kinh nghiệm, hợp tác đào tạo cùng các bạn hàng nước ngoài.

Tình trạng đào tạo văn bằng bằng hai mà không rõ mục tiêu, không xuất phát từ nhu cầu công việc vẫn còn phổ biến.

Các chương trình đào tạo được quan tâm và tổ chức thường xuyên, tuy nhiên phương pháp đào tạo lại chưa thực sự khoa học và hợp lý. Ít thực hành thực tế, các hội nghị hướng dẫn kỹ thuật, tổng kết kinh nghiệm chưa được duy trì thường xuyên.

Doanh nghiệp vẫn chưa xây dựng một quy trình chuẩn về công tác đào tạo và phát triển nhân lực, đặc biệt là chưa tiến hành hoạt động phân tích và xác định nhu cầu đào tạo và phát triển ở Doanh nghiệp.

Nội dung đào tạo văn hóa doanh nghiệp vẫn chưa được tiến hành thực hiện và chưa được xem là một công cụ hữu ích để quản trị và tăng khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp.

Việc đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực chưa được Doanh nghiệp tiến hành, do vậy trong thời gian tới Doanh nghiệp cần kết hợp với các Trường Đại học có chuyên ngành đào tạo logistics để thực hiện hoạt động này.

Hiệu quả của một số khóa học vẫn còn chưa tương xứng với chi phí bỏ ra.

Các hoạt động kiểm tra chất lượng sau mỗi khóa đào tạo còn chưa được chú trọng.

Quy chế đào tạo của các Doanh nghiệp còn nhiều điểm chưa phù hợp và nhất quán, cần được bổ sung sửa đổi.

  • Lĩnh vực công nghệ thông tin:

Trình độ công nghệ thông tin của Doanh nghiệp còn lạc hậu nên thiếu hệ thống thông tin hiện đại phục vụ công tác quản trị nhân lực đạt hiệu quả.

       Tóm lại:

Quản trị nhân lực tại các Doanh nghiệp logistics của Việt Nam trong những năm qua còn để lại nhiều thiếu sót. Công tác hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhân sự, công tác sắp xếp bố trí lao động và duy trì nhân sự, đào tạo phát triển v.v…còn nhiều bất cập, chưa thực sự đem lại hiệu quả như mong muốn. Quy chế tuyển dụng lao động chưa phù hợp với tình hình thực tế công việc đang diễn ra tại Doanh nghiệp. Quy chế đào tạo của Doanh nghiệp còn nhiều điểm chưa phù hợp và nhất quán, cần được bổ sung sửa đổi qua đó nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nhân lực. Trong thời gian tới đòi hỏi Doanh nghiệp cần phải có những giải pháp hữu hiệu để khắc phục những hạn chế trên, bởi nhân sự là chìa khóa thành công của mọi Doanh nghiệp.

Để quản lý có hiệu quả nhân lực thật không đơn giản, điều đó đòi hỏi nghệ thuật của người lãnh đạo. Qua phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại các Doanh nghiệp logistics cho thấy vai trò của công tác quản trị nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của một Doanh nghiệp là rất quan trọng. Nhân lực của một tổ chức được coi là quan trọng nhất trong tất cả các nguồn lực khác. Chiến lược quản trị nhân lực là bộ phận then chốt trong chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp.

Để phát huy hơn nữa vai trò  nhân lực trong việc phát triển của Công ty cùng với sự phát triển chung của ngành logistics Việt Nam theo xu hướng CMCN 4.0 trong môi trường chen lấn có nhiều cạnh tranh, tác giả đề xuất áp dụng các mô hình phát triển nhân lực và giải pháp ở phần 5 nhằm giải quyết những khó khăn đang tồn tại, vướng mắc mà các Doanh nghiệp Việt Nam đang gặp phải từ đó xây dựng các Doanh nghiệp logistics ngày càng phát triển mạnh mẽ, bền vững.

5. ĐỀ XUẤT ÁP DỤNG CÁC MÔ HÌNH VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ LOGISTICS Ở CÁC DOANH NGHIỆP THEO XU THẾ CMCN 4.0 ( Hình 2)

Hình 2: Mô hình phát triển nhân sự
(Nguồn: Phan Ngọc Thanh, 2014)

       5.1. Chuẩn hóa cấu trúc tổ chức

  • Phân tích và xác định lại các chức danh vị trí công việc trong toàn bộ hệ thống của Doanh nghiệp dựa trên cơ cấu tổ chức và chiến lược của Doanh nghiệp đã hoàn thiện.
  • Phân tích và thiết kế mô tả công việc làm rõ nhiệm vụ và trách nhiệm cho từng chức danh vị trí công việc trong toàn hệ thống Doanh nghiệp.

5.2. Thiết kế và xây dựng thành phần năng lực nhân sự

  • Dự báo và xác định những năng lực cần thiết theo 3 yếu tố ASK ( Kiến thức, Kỹ năng, Thái độ) đáp ứng xu hướng CMCN 4.0 dựa trên mục tiêu, chiến lược của Doanh nghiệp, kết nối giữa các năng lực, giá trị cốt lõi trong Doanh nghiệp và năng lực của từng chức danh vị trí công việc và cá nhân.
  • Xây dựng bộ từ điển năng lực Doanh nghiệp bao gồm: (i) Xác định các năng lực cho mỗi yếu tố của ASK; (ii) Định nghĩa và giải thích rõ ràng 5 mức độ thành thạo ( không có năng lực, khởi đầu, đạt yêu cầu, thành thạo, xuất sắc) cho mỗi năng lực.
  • Thiết kế, xây dựng năng lực tiêu chuẩn cho từng chức danh vị trí công việc đã được xác định, phân tích và mô tả theo hình thức định lượng để có thể đo lường đánh giá năng lực thực tế của mỗi cá nhân so với năng lực tiêu chuẩn đã đề ra. Hình thức định lượng này được thiết kế theo phương pháp ma trận giữa 2 thành tố là mức độ quan trọng  (1,2,3 ) của mỗi năng lực (nhân) với mức độ thành thạo  (1,2,3,4,5 ) của mỗi năng lực từ đó sẽ có số điểm năng lực cho mỗi tiêu chuẩn năng lực, sau đó cộng số điểm của các năng lực lại với nhau, sẽ có số điểm năng lực tiêu chuẩn cho mỗi chức danh vị trí công việc.
  • Đánh giá năng lực cho mỗi cá nhân được xác định bằng cách dựa vào bộ từ điển năng lực của Công ty hoặc sử dụng phương pháp đánh giá phản hồi 360 độ để so sánh năng lực thực tế của mỗi cá nhân so với năng lực tiêu chuẩn đã được thiết lập:

Nếu đạt  dưới 70%: cá nhân này không phù hợp với vị trí được giao. Nếu là ứng viên cho vị trí công việc trên, có thể từ chối. Nếu đang giữ vị trí này nên xem xét thuyên chuyển công tác khác;

Nếu từ 70% đến 100%, người này có thể được giao hoặc được xác nhận giữ vị trí này nhưng cần phải thiết kế chương trình đào tạo nhằm đáp ứng các yêu cầu của vị trí công việc trên;

Nếu tỷ lệ >100%, người này vượt quá tiêu chuẩn cần thiết cho vị trí này.Thăng chức, giao phó những trách nhiệm cao hơn, trả lương theo năng lực vượt trội.

Đánh giá năng lực được thực hiện theo quy trình ( Hình 3) như sau:

Hình 3: Quy trình đánh giá năng lực
Nguồn: Phan Ngọc Thanh, 2014

 

  • Sau khi chuẩn hóa và xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân sự ở phần 5.1 và 5.2. Doanh nghiệp sẽ phân tích nhu cầu đào tạo để phát triển nguồn nhân lực trong các lĩnh vực sau để đáp ứng yêu cầu của tình hình mới:

* Về lĩnh vực tổ chức nhân sự

Tham gia các khóa đào tạo về quản trị, nhân sự, tổ chức, tiền lương do VCCI, INLEN, Viện quản trị doanh nghiệp… tổ chức. Đào tạo kỹ năng quản trị doanh nghiệp, kỹ năng quản lý sự thay đổi, xây dựng chiến lược…

* Về lĩnh vực đại lý tàu, đại lý vận tải, Logistics

Các lớp đào tạo ngắn hạn về nghiệp vụ đại lý tàu biển, đại lý vận tải, Logistics do VISABA tổ chức.

Đào tạo kỹ năng kỹ năng thương thảo hợp đồng, kỹ năng Marketing, kỹ năng thuyết phục….

* Về lĩnh vực tài chính kế toán :

Thường xuyên tham gia các khóa đào tạo và tập huấn của Tổng cục Thuế, Bộ Tài Chính…

Đào tạo kỹ năng dự báo rủi ro, kỹ năng quản lý nguồn vốn…

* Về lĩnh vực kinh tế đối ngoại :

Thường xuyên tham gia các khóa đào tạo và tập huấn của VISABA, IATA, BIMCO…..

Đào tạo kỹ năng thương thảo hợp đồng, kỹ năng Marketing, kỹ năng thuyết phục…

* Về lĩnh vực quản lý đầu tư :

Tham gia các khóa đào tạo và tập huấn của Tổng công ty, Sở xây dựng, Sở Tài nguyên môi trường, VCCI…

Đào tạo kỹ năng đấu thầu, thuyết phục, quản lý dự án….

5.3.  Thiết lập hệ thống mục tiêu và đánh giá kết quả công việc

  • Thiết lập hệ thống quản trị mục tiêu công việc MBO ( Management By Objectives) với các mục tiêu kết quả chính yếu KPOs ( Key Performance Objectives ) và thước đo thành tích chính yếu KPIs ( Key Performance Indicator) cho mỗi KPOs là một công cụ để quản lý nhằm:

Phân công các mục tiêu và thước đo của Doanh nghiệp đến các Đơn vị / các Bộ phận trực thuộc Doanh nghiệp và đến mỗi vị trí công việc một cách khách quan theo nhiệm vụ và trách nhiệm đã được xác định;

Đạt được sự thỏa thuận giữa người giữ vị trí công việc với cấp trên của họ;

Là cơ sở để đánh giá kết quả công việc của tập thể, bộ phận, cá nhân rõ ràng, công bằng;

Cung cấp thông tin cần thiết cho việc tính phụ cấp thu nhập kết quả công việc, trả thưởng theo kết quả công việc cho nhân viên và phát triển nguồn nhân lực.

  • Để thiết lập hệ thống quản trị theo mục tiêu MBO – KPOs/ KPIs cần áp dụng mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện 3 giai đoạn ( 3 stages – 3S) ( Hình 4) dưới đây:

Giai đoạn 1( S1): Thiết lập mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện bao gồm các nội dung:

Cần thiết lập cấu trúc trách nhiệm của các Bộ phận/ Đơn vị và các chức danh vị trí công việc trong toàn Doanh nghiệp một cách nhất quán, nếu không làm rõ được trách nhiệm thì không thể xây dựng KPI một cách rõ ràng, chính xác được;

Xác định cụ thể và rõ ràng có tính khả thi các viễn cảnh, định rõ sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn, chiên lược và  mục tiêu của Doanh nghiệp, của các Đơn vị/ Bộ phận trực thuộc Doanh nghiệp.

Giai đoạn 2 (S2): Thiết kế mô hình kiểm soát hiệu quả công việc bao gồm các nôi dung:

Phát triển các nhân tố thành công then chốt ( CSF- Core Success Factors – CSF) cho các cấp độ của tổ chức từ Doanh nghiệp đến các Đơn vị/ Bộ phận trực thuộc Doanh nghiệp;

Từ đó thiết lập chỉ số hiệu quả công việc chính yếu ( Key Performance Indicators – KPIs) cho các cấp độ từ Doanh nghiệp đến các Đơn vị/ Bộ phận trực thuộc Doanh nghiệp và đến từng cá nhân thuộc Đơn vị/ Bộ phận;

Hình 4: Mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện
(Nguồn: Phan Ngọc Thanh, 2016)

 

Phát triển các dạng báo cáo hiệu quả công việc gồm có: Nguồn dữ liệu, thông tin thu thập, đầu mối cung cấp nguồn dữ liệu, thông tin;

Phát triển hệ thống chấm điểm theo thang đo cụ thể cho các KPIs theo xu hướng tăng là tốt, KPIs theo xu hướng giảm là tốt và KPIs theo xu hướng không tăng, không giảm là tốt theo các mức độ xếp loại thành tích công việc ( Mức 1: Kém; Mức 2: Yếu; Mức 3: Đạt yêu cầu; Mức 4: Tốt; Mức 5: Xuất sắc);

Phát triển bảng chấm điểm cân đối  là việc: (i) xác định tỷ lệ % cho từng tiêu chuẩn KQCV, (ii) xây dựng các tiêu chí đánh giá KQCV, (iii) xác lập các chỉ tiêu/ mức độ hoàn thành. Nguyên tắc tính tỷ lệ như sau: tỷ lệ % để xác định mức độ ưu tiên của mỗi tiêu chuẩn thành tích, tỷ lệ % nhấn mạnh tầm quan trọng của mỗi mục tiêu đối với mục tiêu Doanh nghiệp. Tổng tỷ lệ % của tất cả mục tiêu của mỗi vị trí công việc luôn bằng 100%. Xây dựng tiêu chí đánh giá KQCV thì cần căn cứ vào khối lượng, chất lượng, phương pháp thực hiện, tiến trình thực hiện, sử dụng nguồn lực. Điểm một mục tiêu KPIs  = Mức tỷ lệ % x mức xếp loại thành tích. Mức độ KQCV đạt được = Tổng các điểm mục tiêu KPIs.

Thiết lập hệ thống kiến trúc thông tin quản lý: Thế mạnh của hệ thống này là khả năng định lượng ngay cả công việc có tính chất định tính, và từ đó tạo cơ sở cho việc giám sát theo dõi một cách thường xuyên sự vận hành của hệ thống trên con đường đi đến mục tiêu đã đề ra, đồng thời để có thể đề ra những biện pháp hiệu chỉnh và thúc đẩy cho phù hợp. Chính vì vậy cần phải xây dựng một hệ thống thu thập thông tin và quản trị thông tin bằng phần mềm chuyên dùng BSC- KPIs và 3Ps tích hợp với hệ thống công nghệ thông tin chung của Doanh nghiệp. Thiếu hệ thống thông tin để thu thập dữ liệu khách quan là thất bại.

Thiết lập các quy trình then chốt: Muốn sử dụng mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện Doanh nghiệp cần phải xây dựng các quy trình công việc then chốt. Quy trình công việc tối ưu là quy trình phải hội đủ ba điều kiện (i) hướng đến khách hàng, (ii) đảm bảo điểm kiểm soát của nhà quản trị, (iii) thuận tiện trong việc thực hiện đối với người sử dụng. Tích hợp các quy trình công việc, và biểu mẫu thực hiện các quy trình công việc vào phần mềm ERP.

  • ERP là một công cụ chiến lược giúp Doanh nghiệp nâng cao năng lực quản trị, tạo được khả năng cạnh tranh và tối ưu hoá các nguồn lực doanh nghiệp từ nguồn nhân lực, vật lực, tài lực cho đến hệ thống thông tin.
  • ERP chính là giải pháp mà Doanh nghiệp cần phải áp dụng vào việc quản trị Công ty. Đầu tư cho ERP là một hạng mục đầu tư quan trọng trong danh mục đầu tư về CNTT của Doanh nghiệp. ERP đã làm thay đổi cách thức hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp, thay đổi chu trình công việc, các quy trình, thói quen làm việc của nhân viên. ERP làm thay đổi quy trình hoạt động của Doanh nghiệp một cách triệt để và yêu cầu sự tuân thủ theo các quy trình đã định nghĩa.
  • Sau khi thực hiện hệ thống ERP đã mang lại các lợi thế rất lớn cho doanh nghiệp do tất cả hệ thống được kết nối với nhau, các bộ phận phòng ban dễ dàng hơn trong việc chia sẻ thông tin.

Giai đoạn 3(S3): Thiết kế mô hình hành vi thúc đẩy gồm các nôi dung:

Thiết lập hệ thống hành vi thúc đẩy các cấp độ trong tổ chức, các nhà quản trị, đến mọi người lao động nhận thức để thực hiện: “ làm theo năng suất, hưởng theo năng suất”;“ làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít”;Tìm việc để làm, chứ không phải chờ việc tìm đến mình”. Thông qua hệ thống thiết lập và đánh giá MBO- KPOs/ KPIs, mỗi vị trí công việc biết được mình đã làm được gì? và chưa làm được gì? so với mục tiêu ban đầu đã cam kết, để hoàn thiện chính mình, góp phần hoàn thiện và phát triển Doanh nghiệp. Hệ thống MBO - KPOs/ KPIs sẽ tạo ra một tinh thần thi đua lao động, tăng năng suất lao động cùng nhau thắp “ nến” để cả quảng trường “đều sáng”.

Mô hình hiệu quả công việc toàn diện làm thay đổi quan điểm giao kế hoạch hiện nay tại Doanh nghiệp và các Đơn vị/ Bộ phận. Kế hoạch phải được xây dựng và giao dựa trên bảng cân bằng điểm (BSC). BSC được phân rã từ Công ty đến Đơn vị/ Bộ phận; từ Đơn vị đến Bộ phận; từ Bộ phận đến Tổ; từ Tổ đến cá nhân người lao động. Do đó, các cấp đều hướng đến mục tiêu chung cao nhất của Doanh nghiệp, nếu không sẽ bị chệch hướng. Việc giao mục tiêu và đánh giá thành tích công tác làm thay đổi quan điểm, thái độ, nhận thức của các cấp quản trị và người lao động. Năng lực cấp quản trị đòi hỏi phải cao (giỏi) hơn nhân viên để sẵn sàng hướng dẫn, giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên hoàn thành mục tiêu đề ra. Nếu nhân viên không hoàn thành mục tiêu đã giao thì các cấp quản trị cũng không đạt mục tiêu.

Kết nối kết quả đánh giá hiệu quả công việc, với kết quả đánh giá năng lực của mỗi cá nhân người lao động, để Doanh nghiệp, các Đơn vị/ Bộ phận, cũng như người lao động biết được khả năng của mình ở mức độ nào, nhằm sử dụng kết quả tích hợp này vào các mục đích (i) thưởng và nâng lương, (ii) bổ nhiệm, miễn nhiệm, bố trí nhân sự đúng người đúng việc, có kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

KẾT LUẬN

Việt Nam đang tiến sâu vào sân chơi logistics toàn cầu, hội nhập với thế giới với nhiều thách thức về nhân lực có chất lượng cao đang chờ đợi phía trước. Để giải quyết bài toán nhân sự logistics tại các Doanh nghiệp Việt Nam thì đòi hỏi phải có sự nỗ lực rất lớn của Hội đồng Quản tri, Ban Tổng Giám đốc, Trưởng các Đơn vị/ Bộ phận, các tổ chức Đoàn thể, và toàn thể  người lao động nhận thức cần phải thay đổi mô hình quản trị nhân sự bằng cách nghiên cứu, áp dụng các mô hình phát triển nhân sự và các giải pháp đồng bộ mà tác giả đã nghiên cứu thu thập như đã nêu trên, chắc chắn sẽ là một cuộc cách mạng, làm cho các cấp quản trị người lao động của các Doanh nghiệp logistics nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi.

 “Người lao động có thể biết được năng lực của mình đang ở đâu so với yêu cầu mong đợi của Doanh nghiệp ”. Thông qua hệ thống thiết lập và đánh giá năng lực cá nhân, mỗi vị trí công việc biết được mình đã có những gì? và chưa có cái gì? so với tiêu chuẩn năng lực mà Doanh nghiệp mong đợi, 

 

  • I2LMNR GỬI
  • GỬI
  • Ý kiến khách hàng
      “Sau khi tham dự khóa đào tạo này: Tôi mở rộng thêm kiến thức về quản ...”
    • Bà Phạm Thị Phụng Ngọc - Tổ trưởng sản xuất Công ty Cổ phần Nước giải khát Chương Dương
      “Tôi đã hiểu cơ bản về cấu trúc lương 3Ps, áp dụng cấu trúc lương theo ...”
    • Ông Nguyễn Thế Quốc Đại – Quản đốc Phân xưởng Công ty Cổ phần Trà Bắc
      “Qua khóa học tôi đã học được phong cách làm việc chuyên nghiệp ...”
    • Bà Lê Thị Thanh Thảo – Nhân viên giao dịch Công ty cổ phần điện lực Khánh Hòa
      “Qua khóa học tôi hiểu sâu hơn về quản trị sản xuất, giúp tôi hoàn ...”
    • Bà Nguyễn Thị Yến Oanh – Công ty Cổ phần Dệt may Quảng Phú
      “Tôi đã học được những công thức tính thời gian, mối quan hệ giữa năng suất ...”
    • Bà Vũ Thị Kim Anh – Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự
      “Tôi đã học được khả năng lãnh đạo và vai trò trách nhiệm ...”
    • Ông Nguyễn Trọng Quý
      “Qua khóa học, tôi đã học cách nhận diện rủi ro trong mọi hoạt động của tố ...”
    • Bà Nhan Húc Quân – Tổng Giám đốc
      “Qua khóa học, tôi đã học được các phương pháp kiểm soát chi ...”
    • Ông Huỳnh Quốc Bảo – Kế toán trưởng
      “Thông qua khóa đào tạo tôi đã hiểu được nhiều kiến thức về thị trường, ...”
    • Bà Nguyễn Thị Thu Vang - Nhân viên Marketing
      “Qua khóa đào tạo tôi có thêm được những kiến thức cơ bản về Marketing, ...”
    • Ông Trần Xuân Sơn
      “Qua Khóa học Tôi đã học được các Kỹ năng: Kỹ năng bán hàng; Cách ...”
    • Bà Dương Thị Cẩm Tú - Tỉnh Trà Vinh
    NHẬP THÔNG TIN

    DBZWLG
    TOP