Những bài học kinh nghiệm để xây dựng và áp dụng thành công hệ thống đánh giá các chỉ số đo lường hiệu suất công việc (KPIs) và hệ thống trả lương 3Ps

TS. Phan Ngọc Thanh - Chuyên gia tư vấn quản lý Công ty INLEN

Giảng viên cơ hữu khoa Quản trị - Luật ĐH NTT

Tóm tắt

Hệ thống đánh giá các chỉ số đo lường hiệu suất công việc BSC - KPIs và hệ thống trả lương 3Ps tích hợp lại với nhau đã trở thành một mô hình, công cụ đánh giá, đo lường tiên tiến hoàn hảo trong lĩnh vực quản lý hiệu suất và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp.

Hệ thống tích hợp này là cách thức quản trị và lên kế hoạch chiến lược của tổ chức, doanh nghiệp, nó được sử dụng để định hướng các mục tiêu, hành động theo tầm nhìn và chiến lược đã hoạch định. Tiếp đó, KPIs - Key Performance Indicators sẽ là công cụ đo lường hiệu quả công việc của từng bộ phận, từng người. Khi lấy kết quả đo lường KPIs của từng bộ phận, từng nhân viên tích hợp vào hệ thống cấu trúc trả lương để hình thành mô hình trả lương 3Ps gồm có 3 thành phần:  (P1) Giá vị trí công việc;  (P2) Hiệu suất công việc;  (P3) Năng lực cá nhân,  đã kích thích tạo động lực cho người lao động ở cả hai khía cạnh nhu cầu và hành vi.

Chính vì sự hiệu quả của nó, ngày nay các tổ chức, doanh nghiệp đều mong muốn xây dựng và ứng dụng hiệu quả hệ thống này. Rất nhiều tổ chức thành công, nhưng cũng có nhiều tổ chức thất bại. Đâu là nguyên nhân của sự thất bại, và những bài học kinh nghiệm nào để Trường Đại học Nguyễn Tất Thành có thể xây dựng và áp dụng thành công hệ thống này, góp phần vào việc đảm bảo chất lượng bên trong và cải tiến chất lượng đào tạo.

Trên tinh thần đó bài viết này muốn đưa ra những tác động có giá trị, các mô hình, công cụ có ảnh hưởng sâu sắc đến việc xây dựng và ứng dụng của hệ thống, cũng như những nguyên nhân thất bại và bài học kinh nghiệm để xây dựng và áp dụng hệ thống BSC - KPIs và 3Ps thành công.

kinh-nghiem-khi-xay-dung-kpi-va-luong-3p
Chụp hình lưu niệm tại buổi trình bày tham luận ở trường Đại học Nguyễn Tất Thành

 

1. Đặt vấn đề

Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường giáo dục cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các trường đại học là một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường mình đã đạt được có hiệu quả hay không để khẳng định con đường mà nhà trường đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống đối với trường đại học tự chủ về tài chính như các chỉ số doanh thu, chi phí, lợi nhuận trên báo cáo tài chính, hoặc các số liệu về hoạt động đơn thuần thông tin về sinh viên, thông tin về các đợt tuyển sinh được trong các năm... đã được sử dụng trong việc đánh giá thành quả hoạt động đã trở nên lạc hậu và không còn phù hợp khi mà hiện nay hoạt động tạo ra giá trị của các trường ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.

Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một công cụ được 2 tác giả TS. Robert Kaplan và TS. David Norton giới thiệu và phát triển từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, được bình chọn là một trong 75 phát minh có tầm ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Harvard Business Review) là một giải pháp tốt, giúp cho tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược phát triển thành các mục tiêu chiến lược chính yếu KPOs (Key Performace Objectives) và thước đo cụ thể KPIs (Key Performance Indicators) cho mỗi KPOs thông qua sự cân bằng và có tính nhân quả của 4 viễn cảnh là: viễn cảnh tài chính, viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh quy trình hoạt động nội bộ và viễn cảnh học hỏi phát triển, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức được thực hiện tốt hơn.

Mặt khác, mọi tổ chức đều muốn biết nhân viên của mình, các bộ phận trực thuộc mình quản lý đang làm việc như thế nào để thừa nhận sự đóng góp của các cá nhân, bộ phận vào thành tựu hoạt động của tổ chức làm cơ sở cho việc tưởng thưởng kết quả công việc của nhân viên; Thể hiện sự công bằng trong việc tuyển chọn, đề bạt, lương thưởng và các chế độ phúc lợi khác; Cung cấp thông tin tổng hợp hữu ích cho việc đánh giá năng lực để xem xét lại bậc lương cho nhân viên hàng năm, thuyên chuyển, miễn nhiệm, chấm dứt hợp đồng lao động, cải tiến cơ cấu tổ chức; Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai sót trong quá trình làm việc, để cho công việc và bản thân của nhân viên không ngừng hoàn thiện tốt hơn; Kích thích, động viên nhân viên thông qua những đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ; Tổng kết các điểm mạnh, điểm yếu, để từ đó khắc phục, rèn luyện và phát triển hơn kỹ năng làm việc; Cải thiện sự hiểu biết của các cá nhân, xác định những điều mong đợi ở mỗi cá nhân; Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới, khuyến khích nhân viên và cấp quản lý cùng nhắm đến việc hoàn thành các mục tiêu cá nhân để hoàn thành được mục tiêu chung của tổ chức và tiêu chuẩn năng lực của vị trí công việc.

Đồng thời mọi tổ chức đều luôn luôn quan tâm làm sao nhân viên nỗ lực tập trung vào việc gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức theo cùng một mục đích, chiến lược chung mà tổ chức đã vạch ra.

Để làm được những điều nêu trên hầu hết các tổ chức đều trăn trở cần phải có bộ công cụ, phương pháp, quy trình có tính hệ thống để xây dựng mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc bằng hệ thống quản trị theo mục tiêu (Management By Objectives - MBO - KPOs/KPIs) như thế nào, và cần phải kết hợp hai hệ thống BSC - MBO (KPOs/KPIs) có quan hệ hữu cơ với nhau để có thể đo lường, đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên, bộ phận một cách công bằng khách quan nhất, nhưng các hệ thống đánh giá, đo lường đó không tách rời mục tiêu, chiến lược của tổ chức.

Mô hình kết hợp BSC - MBO (KPOs/KPIs) là bộ công cụ quản trị không những ứng dụng trong các lĩnh vực đo lường và đánh giá thành quả hoạt động, phân bổ ngân sách, quản lý chiến lược…, mà còn ứng dụng trong lĩnh vực quản trị nhân sự (đề bạt, lương thưởng và các chế độ phúc lợi khác)  một cách tiệm cận đến sự công bằng, khách quan để tạo động lực làm việc của mỗi cá nhân nhằm tăng năng suất lao động, góp phần phát triển tổ chức. Để giải quyết vấn đề này trong thực tiễn ngày nay các tổ chức đã sử dụng kết quả đo lường đánh giá hiệu quả công việc (thành tích công tác) tích hợp với mô hình trả lương 3Ps, và trở thành một  trong 3 thành phần cốt lõi  vững chắc “cái kiềng 3 chân” của mô hình trả lương tiên tiến và hiệu quả hiện nay.

kinh-nghiem-khi-xay-dung-kpi-va-luong-3p

2. Thực trạng chung

Trường Đại học Nguyễn Tất Thành (ĐH NTT) là một đơn vị giáo dục ra đời từ chủ trương xã hội hóa giáo dục của nhà nước, là một trường Đại học tư thục trực thuộc Bộ Giáo dục Đào tạo, hoàn toàn tự chủ về tài chính. Một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ giáo dục đa ngành, đa bậc học. Trải qua quá trình hơn 18 năm hình thành và phát triển, đến nay ĐH NTT đã khẳng định được tên của mình trên bản đồ giáo dục Việt Nam. Về chuẩn quốc gia: ĐH NTT tự hào là trường đại học tư thục đầu tiên sánh vai cùng với 24 trường đại học công lập khác đạt chuẩn Quốc gia (ở Việt Nam mới chỉ có 25 trường đại học đạt chất lượng kiểm định này). Về chuẩn quốc tế: ĐH NTT đã được tổ chức kiểm định QS Stars (Anh Quốc) gắn 3 sao cùng với FPT và Trường ĐH Tôn Đức Thắng (ở Việt Nam chỉ có 3 trường đạt được 3 sao của QS). Nhà trường đang tiến tới mục tiêu đạt được chất lượng kiểm định AUN (ASEAN University Network – mạng lưới các trường đại học Đông Nam Á). Chuẩn kiểm định chất lượng AUN đang là cái đích mà nhiều trường ĐH tại Việt Nam và trong khu vực Đông Nam Á hướng tới. Mục tiêu của các trường Đại học không chỉ là thu hút học viên mà còn khẳng định chất lượng đào tạo và dần tiến tới là việc xây dựng văn hóa chất lượng của một trường Đại học.

Như các đơn vị giáo dục khác trong hệ thống giáo dục Đại học của Việt nam, ĐH NTT hiện tại vẫn thực hiện việc đo lường thành quả hoạt động bằng các thước đo hữu hình là chủ yếu, chưa quan tâm nhiều đến các khía cạnh vô hình. Và như đã nói ở trên, phương pháp đánh giá này chưa thể hiện tính cân bằng trong tổ chức, cũng như chưa thiết lập được hệ thống đo lường hiệu suất công việc của các bộ phận và người lao động một cách định lượng khách quan, hệ thống đánh giá hiệu quả công việc hiện tại mang tính chất định tính, không kích thích được người lao động tăng năng suất lao động, gắn liền với mục tiêu, chiến lược của nhà trường. Cơ chế trả lương hiện tại không trả lương theo giá vị trí công việc, mà trả lương theo hệ số thâm niên, dẫn đến bất hợp lý theo chiều ngang và chiều dọc, không tiệm cận đến sự công bằng cho mỗi chức danh vị trí công việc. Đồng thời trả lương cũng không gắn với năng lực thực tế của mỗi người lao động, cũng như không gắn với thước đo hiệu suất chính yếu.

Nền kinh tế tri thức, đặc biệt là trong lĩnh vực giáo dục, luôn đề cao tài sản trí tuệ của con người. Tài sản trí tuệ sẽ điều hành và quản lý các loại tài sản khác của một tổ chức. Do đó yếu tố con người ngày nay càng được đặt vào một vị trí quan trọng trong nhiều yếu tố tham gia vào hệ thống quản lý vật chất, kinh tế, văn hóa, thông tin…của ngành khoa học quản lý. Muốn tồn tại và phát triển, không thể không nghiên cứu yếu tố con người. Đặc biệt trong lĩnh vực quản lý, con người lại càng trở nên nhân tố trung tâm không thể thiếu. Con người trong môi trường Đại học là các đối tượng Cán bộ quản lý; Giảng viên; Nhân viên (CBQL, GV, NV ) là một nhân tố vô cùng quan trọng quyết định đến hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong và cải tiến chất lượng đào tạo của nhà trường.

Để phát huy nguồn lực vô hạn con người bao gồm CBQL,GV, NV của trường Đại học NTT, góp phần vào sự phát triển và chinh phục xa hơn nữa để đạt được viễn cảnh trở thành một trường đại học hùng mạnh trong khu vực, thiết nghĩ trường Đại học NTT cần phải xây dựng và  áp dụng hệ thống đánh giá các chỉ số đo lường hiệu suất công việc (KPIs) và hệ thống trả lương 3Ps.

3. Những mô hình quản lý có ảnh hưởng sâu sắc đến xây dựng hệ thống đánh giá các chỉ số đo lường hiệu suất công việc (KPIs) và hệ thống trả lương 3Ps

3.1 Mô hình Phát triển nguồn nhân lực hướng đến thực hiện hiệu quả  DIR + OS + 3Ps của TS. Phan Ngọc Thanh (2006). Xem hình minh họa 1; 2.

  • Mô hình được cấu trúc 3 tầng:

Tầng 1: Định hướng doanh nghiệp (direction – ký hiệu DIR) có các thành phần: Sứ mệnh; Giá trị cốt lõi; Tầm nhìn; Chiến lược.

Tầng 2: Xây dựng hệ thống cấu trúc tổ chức (organization structure – ký hiệu OS) có các thành phần: Vai trò - chức năng - nhiệm vụ của tổ chức/đơn vị; Cấu trúc tổ chức của tổ chức/đơn vị; Danh mục trách nhiệm theo thẻ cân bằng điểm BSC; Hệ thống cấu trúc tổ chức của các bộ phận; Hệ thống quy trình tương tác công việc; Chức danh vị trí công việc; Định biên nhân sự; Mô tả công việc.

Tầng 3: Quản trị và phát triền nguồn nhân lực  [3Ps = (P1*P3) + P2] có 3 thành phần tích hợp lại với nhau: (i) Định giá vị trí công việc (Position – ký hiệu P1); (ii) Đánh giá thành tích công tác hay còn gọi là kết quả công việc (Performance - ký hiệu P2); (iii) Đánh giá năng lực cá nhân (Personal - ký hiệu P3) 

luong-3p
Hình 1: Mô hình DIR + OS +3Ps

             

luong-3p
Hình 2 : Lưu đồ triển khai của mô hình tích hợp DIR+ OS+ 3Ps

         

  • Cấu trúc trả lương 3Ps (Xem hình minh họa 3, 4)
luong-3p
Hình 3 : Diễn giải 3 thành phần trả lương của 3Ps

    

luong-3p
Hình 4 : Diễn giải phương trình cấu trúc lương 3Ps

   

Đây là phương trình đại số với 3 biến số P1, P2, P3 có mối quan hệ logic và hữu cơ lẫn nhau cụ thể P3 có quan hệ với P2, P2 có quan hệ với P1 được tích hợp lại thành phương pháp và công nghệ quản trị - phát triển nguồn nhân lực toàn diện có tên gọi 3Ps.

Phương trình tích hợp này được chia thành 2 phần : Phần tích số (P1* P3) đuợc gọi là yếu tố duy trì, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Phần P2 được gọi là yếu tố tạo động lực. P2 chính là phần thưởng, phạt căn cứ vào kết quả đạt được các chỉ tiêu trong BSC – KPOs/KPIs.

Phương trình tích hợp này là cơ sở để xây dựng ngân sách tiền lương, và quyết toán ngân sách tiền lương hàng quý, hàng năm cho các bộ phận trực thuộc của một tổ chức.

Phương trình tích hợp này dùng để xây dựng quy chế phân phối tiền lương cho các bộ phận trong một tổ chức với tích số (P1*P3) = x%, P2 là y% mà x%+y% = 100%.

Phương trình tích hợp 3Ps có tác dụng tạo động lực và phát triển nguồn nhân lực một cách thiết thực có hiệu quả cho một tổ chức.

3.2. Mô hình quản trị công việc hiệu quả và toàn diện - Bảng cân điểm BSC của TS. Robert Kaplan và TS. David Norton (1990). Xem hình minh họa 5, 6 bên dưới:

luong-3p
Hình 5: Nội dung chính của BSC – MBO ( KPOs/ KPIs)

 

luong-3p
Hình 6: Mối quan hệ nhân quả của BSC

 

4. Nguyên nhân tổ chức, doanh nghiệp ứng dụng BSC và KPIs chưa hiệu quả

Việc áp dụng hiệu quả công cụ BSC và KPIs trong quản trị của tổ chức vẫn còn rất “non nớt”. Một số tổ chức đã gặp thất bại và nguyên nhân chính là vì một số nguyên do sau:

a. Thiếu chiến lược

BSC và KPI bên cạnh vai trò là công cụ quản lý hiệu suất, hệ thống này thực chất là một công cụ quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu một cách xuyên suốt từ cấp cao nhất đến những vị trí thấp nhất trong một tổ chức. Để ứng dụng thành công BSC và KPIs, mỗi tổ chức tất yếu phải có một chiến lược cụ thể dài hạn. Đây có lẽ là khâu yếu nhất tại nhiều tổ chức Việt Nam hiện nay.

Nhiều vị giám đốc khi được phỏng vấn về những mục tiêu dài hạn, những chiến lược của tổ chức mình thường trả lời một cách chung chung, mơ hồ, đó là nguyên nhân dẫn đến những bản kế hoạch trung hạn, được thực hiện một cách hình thức, thiếu sự nghiên cứu nghiêm túc và không có giá trị thực tiễn. Và một lẽ tất yếu khi không có một mục đích đến cụ thể thì đi đường nào cũng không thể đi đến đích; và đương nhiên khi đó BSC và KPIs có khoa học, hiện đại đến mấy thì cũng không thể đem lại hiệu quả như mong muốn bởi chính những người sử dụng và áp dụng hệ thống này cũng không có một thước đo hiệu quả nào.

b. Nhầm lẫn giữa kế hoạch kinh doanh và các chỉ tiêu KPIs

Ở nhiều tổ chức hiện nay, KPIs được hiểu và sử dụng như một bản kế hoạch kinh doanh tương ứng của các bộ phận và cá nhân được giao theo từng thời kỳ. Cách hiểu như vậy đã dẫn đến một sai lầm nghiêm trọng và mang tính hệ thống trong toàn bộ tổ chức khi mọi cá nhân đều “chạy theo” các chỉ tiêu của cá nhân hoặc bộ phận trong khi lại sao nhãng các chỉ tiêu cốt yếu của cả tổ chức, doanh nghiệp. Tình trạng rối loạn vẫn xảy ra khi mọi cá nhân đều nỗ lực “giải quyết” các chỉ tiêu của mình, trong khi các nguyên nhân cốt lõi không được làm rõ thì đương nhiên, các sai lầm được đổ lỗi cho một hệ thống mới áp dụng.

c. Ứng dụng BSC và KPIs nửa vời

BSC và KPIs chính là một công cụ có hiệu quả đặc biệt trong việc gắn kết các mục tiêu trong cùng một tổ chức. Nhưng, trong các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam, thông qua hệ thống KPI, các mục tiêu của tổ chức chỉ được truyền đạt tới đội ngũ quản lý cấp trung còn với đội ngũ nhân viên cấp dưới lại tiếp tục được sử dụng những hệ thống chỉ tiêu chung chung, thiếu tính đặc thù cho từng vị trí công tác. Hãy hình dung hình ảnh của một đàn chim bay về phương Nam tránh rét, chúng luôn tới đích bởi chúng có một con đầu đàn đủ sức dẫn đường và những con chim phía sau cũng nắm rõ hướng đi chung của cả đàn, nếu chỉ con đầu đàn bay đúng hướng còn phía sau là một đội ngũ rối loạn không biết đích đến, chắc chắn đàn chim này không thể bay tới đích.

d. Thiếu quyết tâm khi ứng dụng BSC và KPIs

Bất kỳ hệ thống nào cũng cần có thời gian để thử nghiệm và điều chỉnh cho phù hợp đặc biệt là khi tổ chức, doanh nghiệp muốn thay đổi phương thức hoạt động của một tổ chức mà trong đó con người đóng vai trò trung tâm. Xây dựng lên bộ chỉ số KPI cho từng vị trí công tác đã khó, triển khai để nó mang lại hiệu quả cần cả một quá trình. Hãy dành đủ thời gian để hệ thống này phát huy tác dụng!

e. Thiếu hệ thống thu thập thông tin

BSC và KPIs một hệ thống quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu hiệu suất của tổ chức. Nhìn vào hệ thống các chỉ tiêu, thông thường người ta chỉ nhìn thấy cái kết quả cuối cùng. Nhưng nếu chỉ nhìn nhận và triển khai áp dụng như vậy thì tất yếu việc ứng dụng BSC&KPI sẽ không đem lại hiệu quả như mong muốn.

Thế mạnh của hệ thống này là khả năng định lượng ngay cả công việc có tính chất định tính, và từ đó tạo cơ sở cho việc giám sát theo dõi một cách thường xuyên sự vận hành của hệ thống trên con đường đi đến mục tiêu đã đề ra, đồng thời để có thể đề ra những biện pháp hiệu chỉnh và thúc đẩy cho phù hợp.

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng phần mềm thiết lập, quản lý và theo dõi các mục tiêu theo BSC cũng như bộ chỉ số KPIs và 3Ps từ cấp tổ chức cao nhất đến từng bộ phận, phòng ban, từng cá nhân trong tổ chức, doanh nghiệp. Phần mềm này hỗ trợ lãnh đạo thu thập thông tin trong suốt quá trình thực hiện, dựa vào đó đánh giá hiệu quả làm việc của phòng ban, đơn vị, cá nhân một cách chính xác.

f. Thiếu sự phân cấp trong hoạt động

Thói quen ôm đồm của người lãnh đạo của tổ chức, doanh nghiệp sẽ gây ra khó khăn cho việc ứng dụng mọi công cụ quản trị trong đó có BSC và KPIs. Sự thiếu phân cấp, phân quyền trong hoạt động quản lý của tổ chức doanh nghiệp khiến mọi quyết định, mọi kết quả đánh giá trở nên chủ quan, duy ý chí và lệ thuộc hoàn toàn vào người đứng đầu tổ chức, doanh nghiệp và tất nhiên phong cách lãnh đạo này không thể phù hợp với hệ thống quản trị hiện đại đòi hỏi mỗi cá nhân trong guồng máy phải có quyền chủ động, sáng tạo để phát huy vai trò chuyên biệt của mình trong một phạm vi đủ rộng.

Do đó, để triển khai và ứng dụng hiệu quả nhất bộ công cụ BSC và KPIs, các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam sẽ cần phải chú ý đến 06 nguyên do được liệt kê ở trên, rút ra bài học, tuân theo quy trình chuẩn chỉ. Với những tổ chức, doanh nghiệp đã áp dụng hai công cụ hiện đại này, hiệu quả công việc sẽ được thể hiện rõ rệt qua thái độ và ý thức làm việc của nhân viên.

g. Không gắn kết quả đánh giá BSC và KPIs vào hệ thống trả lương 3Ps

Nhiều tổ chức xây dựng và áp dụng hệ thống đánh giá kết quả công việc bằng hệ thống BSC - KPIs, nhưng cuối cùng kết đánh giá không gắn vào hệ thống lương, thưởng, cho nên bộ phận, cá nhân làm nhiều, làm ít, làm có hiệu quả và không hiệu quả đều như nhau, không gắn vào cái “ bao tử” của mỗi cá nhân, nên dần dần mất động lực làm việc, vì kết quả đánh giá không được áp dụng công bằng cho các bộ phận, cá nhân thông qua việc thưởng phạt.

5. Làm thế nào để trường ĐH NTT xây dựng và ứng dụng thành công hệ thống đánh giá các chỉ số đo lường hiệu suất công việc (KPIs) và hệ thống trả lương 3Ps

Như đã nêu ở trên hệ thống đánh giá các chỉ số đo lường hiệu suất công việc BSC - KPIs và hệ thống trả lương 3Ps là bộ công cụ chuyên nghiệp, tiên tiến, hoàn hảo trong quản trị hiệu suất của tổ chức, doanh nghiệp.  Ở Việt Nam một vài năm trở lại đây, các nhà lãnh đạo của tổ chức, doanh nghiệp mà đặc biệt là các CEO đã nhận thấy tầm quan trọng và tính hiệu quả khi áp dụng BSC – KPIs và 3Ps vào quản trị tổ chức, doanh nghiệp mình. Để trường ĐH NTT xây dựng và ứng dụng thành công hệ thống này thiết nghĩ cần nghiên cứu và học hỏi các bài học kinh nghiệm quan trọng sau đây:

Bài học số 1: Không lập lại các nguyên nhân thất bại đã rút ra từ mục 4 của bài viết này.

Bài học số 2: Lựa chọn một nhà tư vấn dự án chuyên nghiệp, có tâm, có tầm bên ngoài tổ chức

Một nhà tư vấn dự án ngoài tổ chức với năng lực phù hợp, có tâm chính là chìa khóa thành công của dự án. Thiếu vị trí này nguy cơ tiềm ẩn thất bại ở khắp mọi nơi. Nhà tư vấn không có những ứng dụng độc quyền nào cả nhưng lại nắm rất rõ các phương pháp, công cụ về chỉ số đo lường hiệu suất KPIs, về hệ thống trả lương 3Ps, có kỹ năng tư vấn bao quát, có đủ năng lực dẫn dắt để ban quản trị cấp cao lắng nghe và làm theo lời khuyên, và có khả năng tạo động lực thúc đẩy những người cùng làm việc với nhà tư vấn. Chuyên gia tư vấn sẽ tham gia xuyên suốt trong thời gian xây dựng và ứng dụng của dự án. Ngay khi đội  ngũ thực hiện dự án đã hoàn thành có khả năng tự thực hiện thì chuyên gia tư vấn sẽ lùi lại để thực hiện vai trò tư vấn từ đó cho đến khi hoàn thành dự án.

Bài học số 3: Bắt đầu dự án cùng với những kiến thức và sự cam kết tham gia của đội ngũ quản trị cấp cao

Thái độ của đội ngũ quản trị cấp cao đóng vai trò hết sức quan trọng bởi vì thiếu đi sự hiểu biết, cam kết tham gia và đặt trình tự ưu tiên cho quy trình quan trọng này thì dự án khó có thể thành công được.

Ban quản trị cấp cao phải tận tâm với dự án, nhằm chỉ đạo thực hiện dự án trong toàn bộ tổ chức. Nếu được triển khai hợp lý, dự án sẽ tạo ra môi trường làm việc năng động. Trước khi làm điều đó thì ban quản trị cấp cao phải hiểu rõ về khái niệm này.

Vai trò của ban quản trị cấp cao là rất quan trọng, nhưng vai trò của giám đốc điều hành, trưởng các phòng ban, đơn vị lại măng tính quyết định. Cho nên các  chức danh vị trí công việc này phải tham gia và luôn chú ý đến dự án từ khi nó mới được hình thành và phải thường xuyên trao đổi về các mô hình này.

Lợi ích: Đội ngũ quản trị cấp cao sẽ cảm thấy thích thú khi được tham gia vào một dự án năng động giúp họ hiểu rõ nhiệm vụ phải làm và thúc đẩy quá trình triển khai các chiến lược của tổ chức.

Bài học số 4: Tập trung vào các yếu tố thành công then chốt

Nhiều khi người ta dành quá nhiều thời gian tranh cãi về các “viễn cảnh”, tên viễn cảnh và cách thức hình thành một thẻ điểm. Mặc dù đội ngũ quản trị cấp cao thích thời gian tư duy đó, song khoảng thời gian ấy không tạo nên nhiều giá trị. Chúng ta thật dễ dàng bị lôi cuốn vào những tranh luận như vậy, bỏ ra hàng tháng để xác định các viễn cảnh của thẻ điểm trong khi tìm ra các yếu tố thành công lại chẳng tiến triển được bao nhiêu. Các yếu tố thành công then chốt xác định tình trạng sức khỏe và sự sống còn của tổ chức đồng thời quyết định cái đích mà tổ chức cần hướng tới để hoàn thành tốt công việc. Các chỉ số kết quả cốt yếu (Key Result Indicators – KRIs), hiệu suất (Performance Indicators) và hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicators) là các chỉ số đo lường hiệu suất thực thụ, xuất phát một cách tự nhiên từ các yếu tố thành công then chốt (Core Success Factors - CSF). Một điều hết sức quan trọng là đội ngũ quản trị cấp cao phải tập trung đưa ra các yếu tố thành công then chốt cho nhóm dự án. Nếu làm tốt việc này thì việc tìm ra các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục sẽ dễ dàng hơn nhiều.

Lợi ích: Đội ngũ quản trị cấp cao sẽ dành vốn thời gian ít ỏi của mình cho dự án nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

Bài học số 5: Tuân thủ quy tắc 10/80/20

Vai trò của chuyên gia tư vấn bên ngoài tổ chức là giúp cho nhóm dự án và đội ngũ quản trị cấp cao tập trung vào việc xác định được 10 chỉ số kết quả cốt yếu (PRIs), 80 chỉ số hiệu suất (PIs) và 20 chỉ số hiệu suất cốt yếu thực sự phù hợp với tổ chức. Nhà tư vấn cũng phải giúp cho nhóm dự án phân biệt thế nào là chỉ số kết quả cốt yếu, chỉ số hiệu suất và chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục.

Lợi ích: Nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu sẽ tập trung ngay vào sản phẩm cuối cùng (tức là quy tắc 10/80/20) mà không phải mất công thời gian.

Bài học số 6: Hãy làm đi

Cấu trúc chính xác của hệ thống hệ thống đánh giá các chỉ số đo lường hiệu suất công việc (KPIs) và hệ thống trả lương 3Ps hiếm khi đúng ngay từ đầu. Bởi vì vậy chuyên gia tư vấn dự án ngoài tổ chức, đội ngũ quản trị cấp cao, và nhóm dự án cần phải xây dựng được văn hóa “Just do it”  cho dự án này.

Chuyên gia tư vấn dự án cần giúp cho nhóm dự án không mất quá nhiều thời gian vào việc tìm hiểu và nghiên cứu các mô hình, phương pháp, và công cụ đã nêu ở mục 3 của bài viết này để xây dựng và áp dụng hệ thống BSC - KPIs và 3Ps. Đây là những tài liệu khá cơ bản và hoàn chỉnh để nhóm dự án tham khảo thông qua việc huấn luyện, hướng dẫn, chuyển giao.

Văn hóa "Just do it" có nghĩa là nhóm dự án không cần lệ thuộc vào các chuyên gia tư vấn bên ngoài tổ chức để áp dụng thực hiện dự án của mình. Các nhà quản trị cấp cao hãy thận trọng với các dự án lớn và họ cho rằng phải do các hãng tư vấn quản lý. Thực tiễn đã chứng kiến nhiều tổ chức tiêu tốn hàng triệu đô la cho lĩnh vực tư vấn mà không đạt được kết quả mong muốn. Vì mọi việc là để tư vấn thực hiện, khi chuyển giao sản phẩm, nhóm dự án, và các tổ chức, doanh nghiệp không biết phương thức để vận hành, sửa đổi, cải tiến, áp dụng. Văn hóa “Just do it” mang lại niềm tin rằng nhóm dự án có thể thực hiện được khi nhận chuyển giao từ nhà tư vấn. Ở đây chuyên gia tư vấn phải thể hiện được vai trò khích lệ để nhóm dự án tự tin vào bản thân và lựa chọn được tất cả những kỹ năng cần thiết để dự án thành công.

Lợi ích: Tránh được những do dự khi thực hiện dự án và có cơ hội tốt để áp dụng dự án trong thời gian sớm nhất.

Bài học số 7: Chọn nhóm dự án

 Tổ chức cần phải  thành lập một nhóm dự án có từ 5 - 7 thành viên. Các thành viên trong nhóm dự án cần phải có kiến thức chuyên môn, có kỹ năng giao tiếp, có kỹ năng trình bày, có kỹ năng lập báo cáo, và khả năng chịu áp lực để thực hiện các nhiệm vụ:

  • Là đầu mối cung cấp và thu nhận tài liệu, dữ liệu và phản hồi thông tin giữa nhà tư vấn và tổ chức;
  • Sắp xếp, thống nhất lịch và nội dung làm việc với nhà tư vấn;
  • Tổ chức và tham gia các buổi khảo sát, đào tạo, hướng dẫn, tư vấn, hội thảo…;Tổng hợp tài liệu, đôn đốc các bộ phận thực hiện;
  • Tiếp nhận về việc chuyển giao phương pháp và công cụ từ nhà tư vấn;
  • Nắm nội dung và hỗ trợ tư vấn về phương pháp và công cụ cho nội bộ của tổ chức;
  • Theo dõi, phát hiện ra các vấn đề còn tồn tại vướng mắc, thảo luận cùng nhau tháo gỡ thúc đẩy sự thay đổi nhận thức trong các Bộ phận của tổ chức.

Bài học số 8: Thay đổi nhận thức của các cấp quản trị và người lao động

Tổ chức cần phải tạo sự thay đổi trong nhận nhức của các các cấp quản trị  và người lao động thông qua hội nghị chuyên đề, truyền thông… về việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản trị BSC - KPIs và 3Ps. Nhận thức của người lao động sẽ thay đổi “Làm theo năng suất, hưởng theo năng suất”; “Làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít”; “Tìm việc để làm, chứ không phải chờ việc tìm đến mình”.

Thông qua hệ thống thiết lập và đánh giá BSC - KPOs/ KPIs và trả lương theo 3Ps, mỗi vị trí công việc biết được mình đã làm được gì? Và chưa làm được gì? So với mục tiêu ban đầu đã cam kết, để hoàn thiện chính mình, góp phần hoàn thiện và phát triển tổ chức.

Hệ thống BSC – KPIs và 3Ps sẽ tạo ra một tinh thần thi đua lao động,  tăng năng suất lao động cùng nhau thắp “nến” để cả tổ chức “đều sáng”.

Tài liệu tham khảo

  1. Robert S.Kaplan và David P. Norton, Thẻ cân bằng: Biến chiến lược thành hành động. Boston: NXB Harvard Business  School Press,1996.
  2. Robert S. Kaplan và David P. Norton, Bản đồ chiến lược; Biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình. Boston: NXB Harvard Business School Press,2004.
  3. Paul R. Niven, Thẻ cân bằng (Balanced Scorecard), mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện: NXB Harvard Business School Press, 2010.
  4. David Parmenter, Các chỉ số đo lường hiệu suất: NXB Tổng hợp TP.HCM, 2009.
  5. Phan Ngọc Thanh,  Một mô hình quản trị và phát triển nguồn nhân lực: hướng đến thực hiện hiệu quả có tên gọi là DIR + OS + 3Ps (A Model of Human Resource Development and Management: Towards Effective Implementation ), INLEN: Cục sở hữu trí tuệ Việt Nam, 2014.
  6. Phan Ngọc Thanh, Hệ thống quản trị và phát triển nguồn nhân lực theo phương pháp và công nghệ tích hợp DIR + OS +3Ps, INLEN: Cục sở hữu trí tuệ Việt Nam, 2014.
  7. http://ntt.edu.vn  copyright 2017 Đại học Nguyễn Tất Thành.
  8. http://inlen.vn  copyright 2014 Công ty Tư vấn Quản lý INLEN.

 

Chương trình đào tạo

CÁCH XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC - P3

Để tuyển dụng đúng người, đánh giá đúng năng lực nhân viên

Vui lòng xem thêm thông tin chi tiết về chương trình tại đây

 

 

  • HIATAK GỬI
  • GỬI
  • Ý kiến khách hàng
      “Tôi đã học được những công thức tính thời gian, mối quan hệ giữa năng suất ...”
    • Bà Vũ Thị Kim Anh – Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự
      “Qua khóa học, tôi đã học cách nhận diện rủi ro trong mọi hoạt động của tố ...”
    • Bà Nhan Húc Quân – Tổng Giám đốc
      “Qua khóa học, tôi đã học được các phương pháp kiểm soát chi ...”
    • Ông Huỳnh Quốc Bảo – Kế toán trưởng
      “Thông qua khóa đào tạo tôi đã hiểu được nhiều kiến thức về thị trường, ...”
    • Bà Nguyễn Thị Thu Vang - Nhân viên Marketing
      “Tôi đã biết được tổng quan về sự phát triển nhân sự và quản trị nguồn ...”
    • Bà Nguyễn Thị Kim Phượng - Nhân viên Nhân sự
      “Thực hiện chế độ kế toán muốn chính xác thì người làm công tác ...”
    • Bà Nguyễn Thị Hồng Loan - Nhân viên Kế toán
      “Những thay đổi mới trong TT 200/2014/TT - BTC tuy không đúng chuyên ngành ...”
    • Bà Phan Thị Trúc Tâm - Hiệp hội Cần Thơ
      “Qua khóa đào tạo tôi có thêm được những kiến thức cơ bản về Marketing, ...”
    • Ông Trần Xuân Sơn
      “Thông qua Khóa đào tạo, tôi đã học được những điều sau: Phương ...”
    • Ông Trần Minh Lượng
      “Qua khóa đào tạo tôi đã nắm và hiểu được những nội dung sau: Hiểu ...”
    • Bà Vũ Thị Thùy Nga
      “Tôi đã học được những điều sau đây từ khóa học này: Khái ...”
    • Ông Trần Phước Lộc
    NHẬP THÔNG TIN

    RMMEC5
    TOP