Kiến thức - Chuyên đề

Trang chủ | Tin tức | Kiến thức - Chuyên đề

Là quản lý - Nên hỏi tại sao

Tại sao khi nhìn thấy quả táo rơi, Newton có thể tìm ra định luật vạn vật hấp dẫn? Vì ông đã đặt ra câu hỏi: "Tại sao quả táo rơi xuống đất mà không rơi vào không gian?" Đối với nhà quản lý, hỏi "Tại sao?" để truy tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề là một kỹ thuật cần thiết.

“Tại sao?" là câu hỏi đắc dụng giúp nhà quản lý tìm ra bản chất hay nguyên nhân gốc rễ của mọi vấn đề.

Có thể nói, "Tại sao?" là câu hỏi mang một quyền năng lớn, được ví như mọi khoan xoáy vào núi đá, hình thành một con đường vượt qua mọi cản trở, giúp con người rút ngắn khoảng cách đến mục tiêu. Trong lĩnh vực quản lý "Tại sao?" là câu hỏi rất đắc dụng giúp nhà quản lý tìm được bản chất hay nguyên nhân gốc rễ của một vấn đề.

Tại Sao nhà quản lý nên hỏi "Tại sao”?

W.Edwards Deming, một chuyên gia về chất lượng hàng đầu của Mỹ khẳng định, "Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm 85% các vấn đề về chất lượng". Họ phải là người hiểu rõ vấn đề nhất để đưa ra chiến lược cùng giải pháp khắc phục và phòng ngừa các vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp của mình.

Ở Công ty mà tôi từng làm, Giám đốc sản xuất người Nhật đã rất bực tức khi ông nhận được các báo cáo với số liệu tuyệt vời nhưng thực tế trên dây chuyền thì ngược lại, sản phẩm hư quá nhiều, phiếu than phiền khách hàng gửi về không xử lý kịp. Ông đã thốt lên trong cơn tức giận bằng một từ tiếng Việt: "Xạo”!

Với một số nhà quản lý thiếu năng lực hoặc không có tinh thần trách nhiệm, họ sẽ tạo ra số liệu giả hoặc làm "tốt hóa" hiện trạng. Nhà quản lý không thể hiểu được nguyên nhân gốc rễ gây ra hiện trạng thực vì họ không trực tiếp sản xuất trên dây chuyền. Chắc chắn họ không thể biết hôm nay công nhân mới nào đang đứng chuyền, họ cũng không biết có dụng cụ nào hỏng gây ra lỗi. Họ chỉ ngồi trong văn phòng và mọi cái họ biết là qua báo cáo. Nhà quản lý càng ở vị trí cao thì càng xa rời thực trạng. Vì thế, họ phải luôn đặt câu hỏi "Tại sao?" với nhân viên.

Người Nhật rất chú trọng đến chất lượng sản phẩm. Khi họ phát hiện ra một khuyết tật/sai lỗi, câu đầu tiên mà họ thường hỏi là "Tại sao”? "Tại sao có một chỗ rách trong chiếc ghế bọc da này”?, "Tại sao da không được kiểm tra trước khi chuyển đến nhà máy của chúng ta "Tại sao nhà cung cấp không tìm ra chỗ rách này trước khi gửi nguyên liệu đến Công ty"? "Tại sao máy móc của nhà cung cấp thiếu bộ phận laser phát hiện lỗi”? "Tạo sao nhà cung cấp không mua thiết bị tốt hơn?"...

Những câu hỏi này thực chất là một kỹ thuật có tính hệ thống nhằm giúp nhà quản lý tìm ra nguyên nhân gốc rễ của lỗi sai, sau đó đưa ra biện pháp xử lý hợp lý nhất, ngăn ngừa không để nó xảy ra nữa.

Kỹ thuật "Hỏi 5 lần tại sao”?

Kỹ thuật đặt câu hỏi, phát hiện vấn đề thông qua những thông tin hàm chứa trong câu trả lời sao cho dẫn dắt người bị hỏi phải trả lời theo ý mình muốn hỏi, đồng thời hạn chế được số lần hỏi là tùy vào kinh nghiệm thực tế của người hỏi. Thông thường, có những vấn đề chỉ hỏi 2 câu là đã tìm ra nguyên nhân. Nhưng có những vấn đề phải hỏi 5 lần trở lên thì mới khám phá được nguyên nhân gốc. Vì thế, người sáng tạo ra kỹ thuật đó, ông Sakichi Toyoda, được mệnh danh là vua sáng tạo của Nhật Bản đã đặt tên là "Hỏi 5 lần tại sao" (5 Whys). Nghĩa là sau khi hòi đến 5 câu thì nên xem xét đã tìm ra vấn đề gốc chưa.

Hỏi "Tại sao?" phải trải qua các bước cơ bản: Một là, xác định phát biểu vấn đề cụ thể. Hai là đặt câu hỏi, "Tại sao vấn đề, tình trạng đó tồn tại?". Sau đó, tiếp tục hỏi tại sao cho đến khi nguyên nhân gốc được xác định. Khi người trả lời không thể đưa ra câu trả lời cho câu hỏi "Tại sao?" nữa nghĩa là, đến lúc xem xét xem có phải nguyên nhân gốc nằm ở vị trí bế tắc này. Điểm mấu chốt là phát biểu vấn đề càng rõ ràng, càng đầy đủ (về không gian, thời gian, số lượng...) thì số câu hỏi đặt ra sau đó sẽ giảm đi nhiều.

Chẳng hạn, khi quản lý phát hiện vấn đề vệ sinh trong Công ty không được đảm bảo suốt tuần qua. Nếu không chú ý, vấn đề có thể được quản lý phát biểu chung chung là lao công đã không dọn dẹp rác ở một số phòng mỗi đêm. Tuy nhiên anh ta có thể giới hạn lại phạm vi vấn đề bằng cách tìm hiểu thật kỹ sự việc và nhận định rằng, lao công không dọn dẹp rác trong phòng hội nghị chính mỗi đêm tuần vừa rồi.

Như vậy, trong vấn đề này, thời gian và không gian đã được xác định. Câu hỏi đặt ra là "Tại sao lao công không dọn phòng Hội nghị chính mỗi đêm tuần vừa rồi?". Giả sử quản lý nhận được câu trả lời là vì tuần trước phòng họp đã được khóa cửa vào lúc 5 giờ chiều thì họ phải đặt câu hỏi tiếp theo để xác định nguyên nhân tồn tại của sự việc: "Tại sao lại như vậy?". Hẳn người quản lý đang nghĩ rằng, phải có ai đó yêu cầu khóa cửa như thế. Vì bình thường phòng hội nghị luôn mở cửa 24/24. Đúng vậy, qua điều tra nhân viên cho họ biết, những người bảo quản phòng được yêu cầu khóa cửa vào 5 giờ chiều. Nhưng quản lý không phải là người ra yêu cầu này, vậy là ai? Một nhóm đặc trách. Tại sao họ lại yêu cầu như thế. Nhân viên cho biết, nhóm đặc trách đang làm việc trong phòng này và họ sử dụng các biểu đồ kế hoạch quan trọng. Họ không muốn người khác vào phòng xem vì có thể làm thay đổi chúng. Vậy sao họ không gỡ xuống và cất đi? Vì các tấm biểu đồ này kích thước khá lớn, họ không muốn treo lên gờ xuống mỏi ngày, họ còn làm việc khá lâu tại đây.

Nguyên nhân cuối cùng đã được tìm ra: Lao công không được phép vào phòng hội nghị sau 5 giờ vì đã có lệnh của cấp trên, do có một nhóm chuyên trách đang làm nhiệm vụ quan trọng trong đó.

Thông qua ví dụ này, nếu quản lý không truy tìm nguyên nhân qua những câu hỏi tương tự như trên, rất có thể anh ta sẽ không hiểu được lý do và có khả năng đưa ra những quyết định dựa trên sự suy đoán phiến diện.

Dù quản lý là cá nhân hay một nhóm người thì kỹ thuật "Hỏi 5 lần tại sao?" đều có thể được áp dụng để giải quyết những vấn đề từ đơn giản đến phức tạp. Nhà quản lý cũng có thể áp dụng kỹ thuật này và kết hợp với một số công cụ chất lượng khác như Brainstorming, phân tích nguyên nhân kết quả... để điều hành các nhóm làm việc, nhóm cải tiến chất lượng tổ chức của mình, nhằm nhận dạng và nắm bắt được các vấn đề đang xảy ra trong tổ chức, từ đó có những giải pháp và chiến lược phòng ngừa hiệu quả.

Nguồn: Nhịp cầu đầu tư

  • U8RI9R GỬI
  • GỬI
    • Ý kiến khách hàng
      “- Ông Phạm Quang Hòa - Phó Ban Tổ chức Nhân sự Tổng Công ty Khí ...”
    • - Ông Phạm Quang Hòa - Phó Ban Tổ chức Nhân sự Tổng Công ty Khí Việt Nam - CTCP (PV GAS) trình văn bản ký xác nhận với Ông Trần Nhật Huy - Phó Tổng Giám đốc Tổng Công ty Khí Việt Nam - CTCP (PV GAS) về việc báo cáo chương trình coaching “Phân tích và định giá giá trị công việc – triển khai xây dựng Hệ thống lương 3P” tại Công ty KCM  ngày 27.02.2023  
      • Xem tiếp »
      “ Báo cáo tổng thể tình hình thực hiện phân tích ...”
    • - Ông Phạm Quang Hòa - Phó Ban Tổ chức Nhân sự - Tổng Công ty Khí Việt Nam (PV GAS) - Ông Nguyễn Đình Toàn - Trưởng phòng Tổ chức Hành chính - Công ty Khí Cà Mau (KCM) trực thuộc Tổng Công ty Khí Việt Nam (PV GAS) Đại diện ký biên bản nghiệm thu nghiệm công việc “Phân tích và định giá giá trị công việc – triển khai xây dựng Hệ thống lương 3P tại Công ty KCM do TS. Phan Ngọc Thanh - Chuyên gia cao cấp về Tư vấn quản lý & Đào tạo INLEN trực tiếp triển khai huấn luyện, đào tạo vào ngày 10.02.2023
      • Xem tiếp »
      “Tôi nghĩ tôi đã học được những điều sau đây từ khóa đào tạo này: Cập ...”
    • Ông Phạm Nguyễn Nam Phi - Trưởng phòng Mua hàng - LADOFOODS GROUP
      • Xem tiếp »
      “Tôi nghĩ tôi đã học được những điều sau đây từ khóa đào tạo này: 1. ...”
    • Ông Vũ Đình Hải Dương - Trưởng phòng Quản lý chất lượng - Công ty Cổ phần thực phẩm Lâm Đồng (LADOFOODS).
      • Xem tiếp »
      “Tôi nghĩ tôi đã học được những điều sau đây từ khóa đào tạo này: + ...”
    • Ông Nguyễn Hồng Đức - Giám đốc Nhà máy sản xuất rượu vang trực thuộc Công ty Cổ phần thực phẩm Lâm Đồng (LADOFOODS).
      • Xem tiếp »
      “Tôi đã hiểu cơ bản về cấu trúc lương 3Ps, áp dụng cấu trúc lương theo ...”
    • Ông Nguyễn Thế Quốc Đại – Quản đốc Phân xưởng Công ty Cổ phần Trà Bắc
      • Xem tiếp »
      “Qua khóa đào tạo tôi đã nắm và hiểu được những nội dung sau: Hiểu ...”
    • Bà Nguyễn Thúy Phượng - Giám đốc Tài chính - Công ty Cổ phần nước giải khát Chương Dương.
      • Xem tiếp »
      “Qua khóa học tôi hiểu sâu hơn về quản trị sản xuất, giúp tôi hoàn ...”
    • Bà Nguyễn Thị Yến Oanh – Công ty Cổ phần Dệt may Quảng Phú
      • Xem tiếp »
      “Sau khi tham dự khóa đào tạo này: Tôi mở rộng thêm kiến thức về quản ...”
    • Bà Phạm Thị Phụng Ngọc - Tổ trưởng sản xuất Công ty Cổ phần Nước giải khát Chương Dương
      • Xem tiếp »
      “Tôi đã học được những công thức tính thời gian, mối quan hệ giữa năng suất ...”
    • Bà Vũ Thị Kim Anh – Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự - Công ty Cổ phần Dệt may Nha Trang
      • Xem tiếp »
      “Qua khóa học, tôi đã học được các phương pháp kiểm soát chi ...”
    • Ông Huỳnh Quốc Bảo – Kế toán trưởng - Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Nai
      • Xem tiếp »
    NHẬP THÔNG TIN
    4EHR7Q
    GỞI ĐI NHẬP LẠI
    TOP