Sự kiện INLEN

HỘI THẢO HỘI NHẬP “NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN LÝ CỐT LÕI CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM” - NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN LÝ CỐT LÕI CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Tại khách sạn CONTINENTAL ngày 14/ 07/2006

        ____________________________________________________________________  

HỘI NHẬP

NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN LÝ CỐT LÕI CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

 

                                                                      TS. Phan Ngọc Thanh

                                                                       Giám đốc công ty INLEN

                                                                              

Lời đầu tiên tôi xin trân trọng cảm tạ những tình cảm mà quý Ông, Quý Bà đã dành thời gian quý báu của mình để đến đây tham dự hội thảo với chúng tôi. Tôi luôn chúc Quý Ông, Quý Bà thật dồi dào sức khoẻ và gặt hái được nhiều thành công trong sự nghiệp của mình.

Kính thưa quý vị: Nhà Quản trị học quan trọng nhất thế kỷ 20  Peter Drucker cho rằng :

 “Kiến thức = Nguồn lực quan trọng nhất”, Ông ta đã mô tả một bức tranh tổng quát như sau:

Trước hết ông xác tín rằng nên xem người lao động như một tài nguyên thay vì đơn giản là chi phí. Ông chỉ trích mạnh mẽ hệ thống sản xuất theo kiểu dây chuyền (Taylorsim) vốn đã thống lĩnh sản xuất công nghiệp trong nửa đầu thế kỷ 20 với những dây chuyền sản xuất xe hơi đầu tiên xuất phát từ Mỹ. Theo Ông hình thức lao động này không khuyến khích sự sáng tạo của con người lao động. Ông phản đối mạnh mẽ cái nhìn hạn hẹp cho rằng doanh nghiệp đơn giản chỉ là một cách để tạo ra lợi nhuận ngắn hạn.

Từ đó ông đã dẫn đến luận điểm: Vai trò của người lao động tri thức. Theo ông, thế giới đang chuyển dịch từ nền kinh tế hàng hoá sang một nền kinh tế tri thức. Nếu như trong thời trung cổ các hiệp sĩ nổi bật nhất trong xã hội, trong thời đại tư bản các tiểu tư sản là cốt lõi, thì những người tri thức sẽ đại diện cho xã hội thời hậu tư sản. Mô tả của ông về sự chuyển đổi của thế giới từ một xã hội lao động công nghiệp sang một xã hội lao động tri thức có thể tóm tắt như sau:

                 -   Nếu như đầu thế kỷ 20, lực lượng lao động chân tay chiếm đến 90% lực lượng lao động tại Mỹ, thì đến cuối thế kỷ này lực lượng lao động này chỉ còn lại 20%. Ngược lại, nếu như cách đây 100 năm, lao động tri thức hầu như không còn tồn tại, thì nay chiếm phần lớn nhất của lao động tại Mỹ với 40%. Ông định nghĩa xã hội tri thức là “xã hội của chuyển động” từ chỗ ở đến công việc làm cùng các mối quan hệ. Từ đó, các nhà quản trị cần chấm dứt xem người lao động như những bánh răng cỗ máy khổng lồ. Cũng vì thế mà các nhà chính trị nên nhận thức ra rằng kiến thức (Từ giáo dục và đào tạo mà ra) chính là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ xã hội tiến bộ nào, do lẽ năng suất lao động tri thức sẽ quyết định sự thành công và khả năng cạnh tranh của một tổ chức, sự thịnh vượng của một doanh nghiệp, của một quốc gia và vị thế quốc gia đó trong nền kinh tế thế giới. Vì thế, quản lý khôn ngoan chính là nhanh chóng nhân đôi, thậm chí nhân ba năng suất của người lao động tri thức. Từ đó các nhà quản trị phải biết rằng lãnh đạo không chỉ đơn giản là thể hiện quyền lực và đưa ra quyết định.

                 -   Từ cách nhìn nhận của nhà quản trị học số 1 thế giới PETER DRUCKER, liên hệ với thực tiễn chúng tôi nhận thấy rằng nền kinh tế thế giới đã và đang chuyển động sang nền kinh tế tri thức, Doanh nghiệp Việt nam không thể nằm ngoài quy luật đó, doanh nghiệp nào làm chủ được nền kinh tế tri thức thì doanh nghiệp đó sẽ gia tăng được năng lực cạnh tranh và sẽ trường tồn phát triển, và góp phần bậc nhất vào sự thịnh vượng kinh tế của quốc gia.

                 -   Với nhận thức góp một phần nhỏ của mình làm tăng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam thông qua chuyển tải những kinh nghiệm của nền kinh tế tri thức, công ty INLEN tổ chức chương trình hội thảo với chủ đề “ Những vấn đề quản lý cốt lõi cho doanh nghiệp Việt nam”, trước thềm nền kinh tế Việt Nam hội nhập tổ chức thương mại thế giới ( WTO ).

I - Nhận thức về vấn đề đổi mới:

                 -   Theo quan điểm phương Tây về sự đổi mới:

                      +   Các nhà quản lý luôn tôn thờ đổi mới.

                      +   Đổi mới được xem như sự thay đổi quan trọng tiếp theo những bước phát triển mạnh mẽ về kỹ thuật hay áp dụng nhứng khái niệm mới nhất về quản lý.

                      +   Đổi mới thường là hiện tượng “cái một ”.

                 -   Theo quan điểm phương Đông về sự đổi mới (kaizen).

                      +   Cải tiến (kaizen) lại thường nhẹ nhàng và không đột ngột, kết quả của nó thường không nhận ra ngay được. Cải tiến là một quá trình liên tục, ít tốn kém.

                      +   Cải tiến như một vườn ươm nuôi dưỡng những thay đổi nhỏ và liên tục

II - Thực trạng quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam

  1. Cấu trúc tổ chức

                 -    Hệ thống cấu trúc tổ chức trong doanh nghiệp không còn phù hợp đã lỗi thời và lạc hậu kể cả lĩnh vực công, và lĩnh vực tư.

                 -    Hệ thống cấu trúc tổ chức trong doanh nghiệp không phục vụ cho mục tiêu phát triển và hiệu quả lâu dài cho doanh nghiệp, mà gần như thoả mãn những nhu cầu công việc vì lợi ích của việc bố trí nhân sự thiên về mặt tình cảm.

                 -    Không nắm rõ những mô hình tổ chức cơ bản trong việc phân chia các bộ phận trong hệ thống một cách hợp lý và khoa học để cho các mô hình đó giúp cho doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu một cách hiệu quả trong hoàn cảnh cụ thể.

                 -    Chưa xác định rõ ranh giới giữa mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu, nên luôn luôn xảy ra xung đột nội bộ doanh nghiệp, làm mất đi nguồn nhân lực giỏi.

                 -    Không nắm rõ công việc gì và khi nào thì sử dụng quyền lực bằng thể thức tập quyền hay phân quyền.

                 -    Hiện tai các doanh nghiệp Việt Nam kể cả lĩnh vực công và tư đều có xu hướng tập quyền.

                 -   Tập quyền thông thường nó đi đôi với tầm quản lý rộng, trong khi đó khả năng (kiến thức + kỹ năng) và thái độ là những nhân tố quyết định hiệu quả của một nhân sự quản lý, tầm quản lý rộng thì lại yếu và thiếu.

                 -    Trách nhiệm và quyền hạn lại không tương xứng.

                 -    ISO 9001:2000, đây là một công cụ rất tốt để thực hiện một hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn chất lượng, nhưng trên bình diện chung vẫn có nhiều doanh nghiệp xem như là một hình thức chủ yếu lấy ISO để phục vụ cho vấn đề quảng bá thương hiệu, thuận lợi trong kinh doanh, chứ không vì mục đích quản lý. Có những doanh nghiệp có ISO rồi, nhưng hệ thống quản lý vẫn còn nhiều vấn đề yếu kém.

                 -    Dịch vụ tư vấn về hệ thống quản lý doanh nghiệp của Việt Nam chưa phát triển mạnh và chuyên nghiệp; chưa tạo được niềm tin và giá trị pháp lý vững chắc cho các doanh nghiệp Việt Nam khi sử dụng dịch vụ này.

2. Quản lý điều hành

                 -    Có thể thấy, khái niệm “nhà quản lý” (tiếng Anh là Manager) chỉ mới dùng nhiều ở Việt Nam không lâu, khi chúng ta mở cửa hợp tác nhiều hơn với các nước phát triển.

                 -    Trước đó chúng ta vẫn quen gọi những nhà quản lý này với cái tên mà thoạt nghe đã thấy sự hiện hữu của chức vụ và quyền lực nhiều hơn nghề nghiệp như là sếp, thủ trưởng, lãnh đạo...

                 -    Nhà quản lý có thể là một anh đội trưởng đội bảo vệ cơ quan, một chị tổ trưởng phụ trách tổ vệ sinh đường phố, một công chức, viên chức bình thường trong bộ máy quản lý nhà nước, một giám đốc doanh nghiệp Nhà nước hay tư nhân, một vị bộ trưởng hay một ông thủ tướng của một đất nước...

                 -    Quản lý được xem như một nghề nghiệp, đó là nghề “Quản trị”.

                 -    Quản lý đã trở thành một công việc rất đặc thù vì quản lý vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật.

                 -    Điều đó khẳng định rằng quản lý là một nghề có một đẳng cấp cao, ngoài yếu tố bẩm sinh cần phải được đào tạo, rèn luyện kỹ năng thường xuyên.

      Thực trạng nghề quản trị của Việt Nam:

                 -    Quản lý của nước ta chưa được xem như một nghề thực thụ trong xã hội, hầu hết các nhà quản lý nước ta trước khi bổ nhiệm và trong suốt quá trình quản lý rất ít được đào tạo bài bản hệ thống về quản lý, vì thế việc họ không nắm được kiến thức, các kỹ năng thiết yếu của quản lý cũng như các công cụ hỗ trợ hiện đại và việc họ thường thực hành quản lý theo bản năng, mò mẫm tuỳ theo sự hiểu biết, kinh nghiệm của bản thân là điều dễ hiểu.

                 -    Hậu quả trong thực hành quản lý là sự mất đồng bộ của hệ thống quản lý trong bản thân một tổ chức cũng như sự mất đồng bộ của hệ thống quản lý của tổ chức này với hệ thống tổ chức khác.

                 -    Phần lớn các nhà quản lý trong lĩnh vực công của Việt Nam thường xuất thân từ những người làm chuyên môn thuần tuý. Họ được bổ nhiệm chủ yếu dựa vào thành tích xuất sắc trong chuyên môn chứ không dựa vào khả năng lãnh đạo của họ, trên thực tế họ chưa qua đào tạo kỹ năng quản lý cơ bản.

                 -    Trong lĩnh vực quản lý tư, việc trở thành một nhà quản lý còn dễ hơn nhiều. Chỉ với một số vốn không lớn thì bất kỳ ai cũng có thể trở thành giám đốc một công ty trách nhiệm hữu hạn, một ông chủ của doanh nghiệp tư nhân nào đó mà chẳng biết mình có đủ năng lực để quản lý hay không?

                 -    Một nhà quản lý ở bất kỳ một lĩnh vực nào, cấp độ nào muốn trở thành nhà quản lý giỏi, ngoài năng khiếu bẩm sinh không thể không nắm vững những kỹ năng quản lý tối thiểu đó là xây dựng kế hoạch, xây dựng tổ chức, sử dụng nhân lực, lãnh đạo và kiểm soát. Để làm tốt các kỹ năng này với những tiến bộ như vũ bão trong khoa học kỹ thuật, đặc biệt là trong công nghệ thông tin, đã phát minh ra những công cụ hỗ trợ rất hữu hiệu và hiện đại. Rất tiếc những công cụ này còn rất xa lạ hầu hết các nhà quản lý và doanh nghiệp Việt Nam.

                 -    Xét  theo khía cạnh sản phẩm, quản lý là một nghề có tầm quan trọng đặc biệt so với những nghề khác vì sản phẩm của quản lý là một tổ chức có từ vài người cho tới hàng chục triệu người tham gia tạo thành. Chất lượng của quản lý sẽ quyết định chất lượng sản phẩm của tổ chức. Vì vậy cần phải đào tạo một nghề quản trị chuyên nghiệp là hết sức cần thiết và cấp bách.

3. Hệ thống kiểm soát

                 -   Hệ thống cấu trúc không khoa học và hiệu quả dẫn đến hệ thống kiểm soát không đồng bộ, thiếu sót, nhiều rủi ro.

                 -    Chưa xây dựng được các tiêu chuẩn, định mức hợp lý để kiểm soát.

                 -    Kiểm soát được thực hiện chính vào lúc thông tin theo thời gian thực chỉ ra sự sai lệch so với kế hoạch (tiêu chuẩn/ định mức) những điều đang xảy ra tại một thời điểm nhất định nào đó, chứ không sử dụng phương pháp kiểm tra lường trước các quá trình hoạt động dẫn đến hậu quả xảy ra rồi mới kiểm soát.

III - Những giải pháp cốt lõi cho doanh nghiệp Việt Nam

  1. Cấu trúc tổ chức

                 -    Thay đổi nhận thức theo chiều sâu về quản lý và hệ thống quản lý doanh nghiệp.

                 -    Tái cấu trúc lại hệ thống tổ chức của doanh nghiệp theo hướng phục vụ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

                 -    Song song với tái cấu trúc cần xây dựng chuẩn mực văn hoá doanh nghiệp.

                 -    Chọn nhà tư vấn cung cấp dịch vụ về hệ thống quản lý chuyên nghiệp và hiệu quả theo công nghệ ứng dụng (làm đề án tái cấu trúc, nghiệm thu đề án có phản biện và hướng dẫn vận hành đề án).

                  -    Thực hiện công cụ quản lý ISO 9001:2000 đúng với giá trị và ý nghĩa của nó.

                -    Xây dựng các tiêu chuẩn và năng lực của người điều hành phù hợp với hệ thống cấu trúc tổ chức sau khi tái cấu trúc lại.

                  -    Bổ nhiệm, giao quyền, phân quyền, xây dựng mô tả công việc cho từng vị trí công việc trong hệ thống tổ chức mới.

2. Quản lý điều hành

                 -    Đánh giá, đào tạo và đào tạo lại những kỹ năng quản lý cốt lõi tối thiểu mà một cấp quản lý cần phải có đó là: xây dựng kế hoạch, xây dựng tổ chức, sử dụng nhân lực, lãnh đạo và kiểm soát.

                 -    Những người được bổ nhiệm vào vị trí điều hành từ thấp đến cao đều phải qua đào tạo “Nghề quản trị” và được phỏng vấn chọn lọc một cách minh bạch khách quan.

                 -    Nhà nước cũng cần nghiên cứu hành lang pháp lý để bảo đảm cho “Nghề quản trị” thực hiện tốt được vai trò và trách nhiệm của mình, từ đó tạo nên một đội ngũ doanh nhân Việt Nam hùng hậu có đủ “Tâm” và “Tầm” để hội nhập với nền kinh tế tri thức của nhân loại, vương ra tầm thế giới.

3. Thực hiện hệ thống kiểm soát lường trước

                 -    Luôn luôn thực hiện kiểm soát theo phương pháp lường trước.

                    Môi trường kiểm soát : Tất cả thành viên trong tổ chức có nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát.

                    Đánh giá rủi ro : Cần thường xuyên xác định rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn, phân tích ảnh hưởng của chúng kể cả tần xuất hiện và xác định các biện pháp để quản lý và giảm thiểu các tác hại của chúng.

                    Các hoạt động kiểm soát: Các biện pháp, quy trình, thủ tục đảm bảo giảm thiểu rủi ro.

                 -    Hệ thống thông tin truyền thông: Cần bảo đảm chính xác, kịp thời, đày đủ, tin cậy.

                 -    Hệ thống giám sát và thẩm định: Theo dõi và đánh giá việc thực hiện kiểm soát.

                 -    Tuỳ vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp mà doanh nghiệp Việt Nam cần:

                       +    Đổi mới;

                       +    Cải tiến;

                       +    Kết hợp đổi mới và cải tiến.

IV. Những lực cản đối với đổi mới

                 -     Chấp nhận lối mòn trong tư duy, ngại thay đổi.

                 -     Thiếu tính cam kết của những người lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp.

                 -     Thiếu nguồn nhân lực “Nghề quản trị” chuyên nghiệp.

V. Kết luận

Để doanh nghiệp Việt Nam có thể đứng vững và phát triển trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế tri thức của thế giới thì cần phải:

                    -     Phải thay đổi tư duy về quản lý và điều hành.

                 -     Khảo sát, đánh giá, phân tích thực trạng hệ thống quản lý và kiểm soát của doanh nghiệp, dám dẫn đầu sự đổi mới để tái cấu trúc lại hệ thống doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp có đủ năng lực cạnh tranh trong quá trình hội nhập.

                 -     Đào tạo có tính chuyên nghiệp và hiệu quả “Nghề quản trị”.

                 -     Xây dựng và duy trì nguồn nhân lực có chất lượng cao.

                 -     Xây dựng thương hiệu.

                 -     Xây dựng nền tảng văn hoá doanh nghiệp.

  • IV6K9V GỬI
  • GỬI
  • Ý kiến khách hàng
      “Tôi nghĩ tôi đã học những điều sau đây từ khóa học này: Luôn ...”
    • Bà Lê Thị Tuyết – Chuyên viên phụ trách Đào tạo của Công ty Cổ phần Giàn khoan Dầu khí (PV Shipyard)
      “Tôi đã hiểu cơ bản về cấu trúc lương 3Ps, áp dụng cấu trúc lương theo ...”
    • Ông Nguyễn Thế Quốc Đại – Quản đốc Phân xưởng Công ty Cổ phần Trà Bắc
      “Qua khóa học tôi hiểu sâu hơn về quản trị sản xuất, giúp tôi hoàn ...”
    • Bà Nguyễn Thị Yến Oanh – Công ty Cổ phần Dệt may Quảng Phú
      “Tôi đã học được phương pháp phát hiện, phân tích và kiểm ...”
    • Ông Huỳnh Thanh Tùng – Kế toán trưởng của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu An Giang
      “Tôi đã học được các phương pháp kiểm soát chi phí nhằm tránh ...”
    • Ông Huỳnh Quốc Bảo – Kế toán trưởng của Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Nai
      “Tôi đã học được cách phân biệt kiểm soát chi phí và giảm ...”
    • Bà Nguyễn Thị Tuyết Phượng – Trưởng phòng Tài chính – Kế toán của Công ty Cổ phần Dược phẩm Calapharco
      “Tôi đã học được: Cách sắp xếp, tổ chức công việc cá nhân ...”
    • Bà Nguyễn Cẩm Nhung – Công ty Cổ phần Cao su Kymdan
      “Tôi đã biết được tổng quan về sự phát triển nhân sự và quản trị nguồn ...”
    • Bà Nguyễn Thị Kim Phượng - Nhân viên Nhân sự của VNPT Thành phố Hồ Chí Minh
      “Thông qua khóa học tôi đã có thêm được những kiến thức: Cách ...”
    • Ông Lê Thế Huyền - Công ty Cổ phần Nước giải khát Chương Dương
      “Tôi đã học được những điều sau đây từ khóa học này: Hiểu rõ ...”
    • Ông Vũ Đăng Khoa - Công ty Cổ phần Nước giải khát Chương Dương
    NHẬP THÔNG TIN

    YL7C5H
    TOP